作为推进全面从严治党、从严治行和保障“两个责任”落实的有效途径，农业银行“三线一网格”管理模式自推广实施以来，受到全辖高度重视，通过一年多实践，推广实施工作取得良好成效。
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天津分行党委副书记（主持工作） 刘东伟
发挥模式作用 实现四个“有效”
经过一年时间的运行，农业银行天津分行实施“三线一网格”管理模式，呈现了内部风险管理的四个“有效”。
一是有效的风险管理机制。网格化管理使全体人员均处于各自相应的网格责任区中，形成了“横向到边，纵向到底”的管理格局，实现了自我监督和群众监督、同级相互监督、党员领导干部日常监督的有机融合。
二是有效的风险管理理念。“三线一网格”管理模式大力倡导“严管就是厚爱”等理念，开辟发现问题的新渠道，堵塞管理漏洞。目前，报出预警信息包括轻微违规违纪行为和异常表现，对案件风险管理起到了早预警、早处置的作用，从而提升案件风险防控水平。
三是有效的风险管理责任。配齐配强关键岗位，是落实“三线一网格”管理模式的基础。目前，天津分行稳步推进纪委书记专职化，辖属一级支行纪委书记陆续配备到位；各网点100%设立单独党支部，一把手任党支部书记比例达到99%；全行356名运营主管100%兼任纪检委员或监察员。
四是有效的风险管理方法。为了达到对案件风险早预警、早处置，天津分行建立了预警信息两级双报告制度。分支行预警信息管理员对预警信息按条线分类拆分，报纪委书记和条线主管副行长，便于各条线掌握员工管理状况，根据预警线索关注重点岗位，倒查业务风险点，及时消除隐患。
黑龙江分行党委书记、行长 贾勇
提供三大动力 确保落实责任
截至2017年11月末，农业银行黑龙江分行通过IT系统反映有效预警信息2148条，核实确认属实153条、部分属实60条，“三线一网格”管理模式源头堵漏洞、防风险功效逐步显现。从实践经验看，做好该项工作须提供三大强劲动力，其中，组织推动动力是核心，“三线”联动动力是方向，网格化管理动力是基础。
首先，发挥党委核心作用，提供组织推动动力。黑龙江分行将推广实施工作作为“一把手”工程，突出党委的主责主职和党委班子成员的分管责任。2017年以来，省分行党委先后组织召开11次专题会议部署安排推广实施工作，保障各项工作稳步推进。
其次，加强党委、纪委书记和运营主管队伍建设，提供“三线”联动动力。截至2017年末，全行163个一级支行100%配备党支部书记和纪委书记，490个标配二级支行独立党支部占比97.95%。目前，党支部书记“一岗双责”得到真正落实；纪委书记专职化，精力更加集中；运营主管“内当家”“巡检员”的作用充分发挥，“三线”联动控风险的格局初步形成。
再次，夯实“五项”基础，提供网格化管理动力。黑龙江分行在总行规定动作外，补充制定了领导干部“一岗双责”考核办法和基层纪检监察日常工作指引等制度；绘制了6张不同类型的网格模版，在IT系统原40项履职事项的基础上补充录入“三线”79项工作内容，全行1.7万名员工一次性导入成功。
上海分行党委书记、行长 胡新智
狠抓三个着力 注重创新求效
农业银行上海分行党委高度重视“三线一网格”管理模式推广实施工作，按照农业银行党委统一部署，狠抓落实，强力推进，全力推动“三线一网格”管理模式落地生根。
一是着力强化顶层设计。推动分支行两级将“三线一网格”管理模式推广实施工作列入“一把手”工程，研究制定推广实施和提升工作方案；开展各类专题调研，出台8项配套制度及履职清单，确定4家重点推进行先行先试；推动基层独立支部建设、纪委书记专职化、运营主管“再定位”和职级待遇双到位；深化以党建考核为引领、综合绩效考核为主干、“双基”管理专项考核为补充的考核体系，强化党建、纪检、运营和员工行为管理专项考核激励。
二是着力强化思想发动。开展三轮动员，开展立体穿透式宣讲260余次，覆盖全行所有在职员工，组织开展主题大讨论、LOGO标识设计、主题征文、动漫制作等活动，编制下发图文并茂的宣传手册，使管理模式入脑入心。通过弘扬“身边正能量”及违规违纪典型案例警示强化正反教育，提升责任意识。
三是着力狠抓系统推广。梳理全行岗位体系，全行建格，全员入格，推动履职。组建系统需求推广小组及全行系统管理员队伍，加强培训交流，分批次演练。全行版应用系统投产后，及时组织分层培训，确保全员覆盖，截至目前，系统电脑版、手机版登录率实现双100%。目前已依托系统开展三次员工行为排查。
农业银行首席专家、浙江分行党委书记、行长 冯建龙
标杆示范带动 标准持续深化
农业银行浙江分行作为“三线一网格”管理模式最早探索实践行，坚持以更严标准、更高定位持续抓深化，在强化“双基”管理过程中取得扎实成效。
全面拉升标杆，是夯实管理的压舱石。浙江分行将网格履职上推到各级行部门和内设单元，延展建成省分行、二级分行、支行、网点四级共4071个责任网格，消除管理空白点，避免“灯下黑”。目前省分行机关部门及辖内各分支行本部覆盖率分别达100%和86%，树立24家标杆支行作示范带动。
明确路径方法，是规范履职的施工图。浙江分行进一步规范和细化“三线一网格”责任清单与履职模板，确保各责任主体“有据可循”。如针对党支部书记、纪委书记、运营主管、部门运管员岗位特性，梳理200多条履职要求和风险点。省分行还成立8个督导组深入基层现场，既当督导员又兼指导员。
压实管理责任，是落地执行的助推器。浙江分行以考核促管理，将“三线一网格”推动落实情况纳入各级行党建考核，与资源配置、干部评价直接挂钩。主抓班子履职，对管理或监督不力并致各类事故的，严格实行责任追究。
着眼系统优化，是效率提升的关键点。浙江分行组建系统研发小组，优化并上线自动建格、履职提醒、督查督办、行为排查、行为建档、风险预警等功能，有力地促进了管理自动化、信息整合化、预警实时化、风控主动化。
江西分行党委副书记( 主持工作） 许忠前
把握关键环节 推动模式落地
农业银行江西分行以独立党支部建设到位、纪委书记专职化到位、运营主管职责再定位到位和合规员设置到位为抓手，突出宣传培训、考核评价、预警处置等重点工作，着力推进“三线一网格”管理模式落地生根。
围绕“一个核心”，充分发挥党建统领作用。进一步加强各级党支部建设、规范党组织运行，实现全辖610个标配网点全部成立独立党支部；完善党组织建设，“三级”本部满足正式党员3人以上的192个部室全部单独成立党支部；落实“三会一课”、民主生活会和谈心谈话等制度。
以专职化再监督为目标，配齐配强纪委书记。通过压缩机关部门副职、配置重点县域支行行长助理、中级英才培养、科级干部竞聘“四条途径”，配齐配强一级支行领导班子，确保纪委书记身份专职、分工专职“双到位”，辖内126家一级支行全部实现纪委书记专职化。
以职责转换为重点，充分发挥运营主管作用。通过“五项激励”推动运营主管主动履职，致力于协助网点主要负责人对营业场所内的内部控制、员工行为和安全保卫进行全面管理。全辖共配备运营主管701人，已全面实现运营主管行政、经济副职待遇双落地。
明确合规员设置，为合规线落地打下坚实基础。明确部室运管（合规）员原则上由部门副职兼任，部室无副职的，由部室负责人指派具备相应专业序列职务或作风正、素质高、能力强的部室员工担任，一级支行运营（合规）员原则上由一级支行纪委书记兼任。
湖南分行党委书记、行长 陶伟梁
坚持问题导向 对表对标落实
农业银行湖南分行坚持问题导向，强力推进“三线一网格”管理模式落地，取得良好成效。
湖南分行力抓高层引领，将模式推广作为强化党的建设、夯实双基管理、保障可持续有效发展的重要抓手，致力将其打造成为员工的“监督网”“关爱网”“防护网”。省分行党委班子成员分片下基层，现场穿透式辅导、督导，上下联动促模式落地；实施“挂图作战”，将51项基础工作细化成“作战图”，5项难点工作绘制成“火线图”，分解到各级行、部门、岗位，对表对标落实。
湖南分行力抓宣传示范，启动“大宣讲”，组建宣讲团赴各地市行巡回宣讲，历时一月，覆盖全辖1.5万员工，点燃全员“懂模式守规矩”激情；巧用“新媒体”，利用行长微信群、省分行公众号等新媒体，推出300多篇图文并茂的报道，发动员工创作主题沙画、微电影等，形成“知网懂网”氛围；种好“示范田”，确定22个支行、31个网点为示范点，实行省分行领导挂点、项目组辅导，将经验全行推广。
针对“三线”关键点和难点，湖南分行力抓关键环节。党建线抓“实”，派机关优秀党员干部下网点，将基层优秀员工优先发展为党员，充实基层党建力量，做实基层党组织生活；运营线求“变”，转变运营主管角色，让其承担起网点纪检监察职责，打通运营主管晋升副科级干部通道，运营主管履职动力大增；纪检线做“专”，将不称职支行纪委书记调整岗位，择优选配纪检监察专员担任纪委书记助手，使纪委工作沉到网点、抓到个人。
青海分行党委书记、行长 任雷波
准确把握内涵 扎实抓好应用
农业银行青海分行党委从战略高度准确把握理解实施“三线一网格”管理模式的现实作用和长远意义，按照农业银行党委统一部署，扎实抓好“三线一网格”推广应用工作。
一是省分行党委提出了建立健全“一级抓一级、一级督一级”的工作机制、强化宣传培训工作、准确把握“三线一网格”管理模式内涵、细化推进工作措施、抓好推广工作进度等5条贯彻落实意见，确保推广实施方案落到实处。
二是强化宣传引导，营造浓厚的学习氛围。编印《“三线一网格”宣传手册》对推广实施工作进行细化，遴选出100个问题，将实施步骤、时间安排、相关人员岗位职责等内容以问答的形式为员工释疑解惑。
三是注重工作细节，精心组织安排自选动作。按照时间序列、推进阶段、工作环节、主要任务、责任部门、完成进度，绘制推广“三线一网格”管理模式工作流程图、路线图、作战图。
目前，全行二级支行单独建立党支部的比例达96.81%，大幅提升基层党组织覆盖面。二级分行纪委书记专职化占比为88.89%；成立党委的一级支行纪委书记专职化占比为100%。按照“三线一网格”管理模式推广要求，各级组织对员工进行定期家访，关心员工生活，关注员工家庭情况，加强思想政治工作，员工认同度大幅提升。
宁夏分行党委书记、行长 张树彬
选配好履职线 编织牢合规网
自2017年初农业银行党委动员部署以来，农业银行宁夏分行党委高度重视，把推进“三线一网格”管理模式作为落实“六维方略”的重要战略部署，精心组织，狠抓落实，取得了阶段性成效。
一是层层发动，三轮动员确保全覆盖。宁夏分行召开动员会261场次，参加9300余人次。分行纪委书记每周调研一家经营行，不听汇报，直奔网点，掌握实情。
二是顶层设计，跟进配套制度抓突破。制定12项配套制度和办法，在各级党组织及党员中开展“评星定格”管理、“一月一学一主题”学习活动，提升推广实效。
三是内部挖潜，调配人员构建责任网。宁夏分行建立网格责任区445个，实现了机构、员工全覆盖；纪委书记全面实现专职化；网点纪检委员（监察员）占比100%；营业网点独立党支部占比98%。
四是立足长远，示范培训传递接力棒。以“提高认识、熟练操作、压实履职”为目标，举办各层级示范培训班75场次，受训人员6378人次。将“三线一网格”纳入新员工岗前培训，上好员工入职第一课。
五是强化宣传，主题讨论奏响主旋律。组织开展主题大讨论、座谈、演讲、征文比赛等276场次，参加7634余人次，增强员工融入“三线一网格”管理模式的积极性、主动性和自觉性。
六是注重实效，警示教育筑牢防火墙。通过召开全行警示教育大会、公开处理违规责任人，把典型违规违纪问题制作成多媒体教材，加强教育引导。
厦门分行党委书记、行长 王大军
把握核心要义 因地制宜创新
农业银行厦门分行牢牢把握“三线一网格”管理模式核心要义，紧密结合城市行的特点，持续推动“三线一网格”管理模式落地生根，发挥实效，推广实施过程呈现“高、强、新、实、好”五个特点。
一是层级“高”。针对厦门分行的运营、单证、放款、现金中心均在分行层面集中操作和管理的特点，2017年11月在系统内率先提前完成分行机关的全面推广任务，在岗员工全部纳入网格管理。
二是配置“强”。在“纪检线”，配齐、配强、配优一级支行专职纪委书记，创新举行一级支行纪委书记专职化集体谈话和宣誓仪式，增强专职化后的责任感和使命感。在“党建线”，将全年90%党员指标向基层倾斜，提高基层网点党支部书记和运营主管交叉任职比例。在“运营线”，一级支行及以上机关部室全部设立运营（合规）岗位。
三是方式“新”。开辟电子专栏，编制电子简报，推出微信宣传专刊和漫画手册。
四是内容“实”。有效利用内控非现场数据支撑，提前锁定问题源，提升排查精准度，充分发挥风险案防合力。
五是成效“好”。逐步实现从“要我做”到“我要做”转变，从单一监管向群防、群治转变，从事中、事后控制处置风险向事前预防风险转变，从被动检查发现风险向主动揭示风险转变，从履职概念化向履职清晰化转变。
文章刊于《中国城乡金融报》1月22日A2/A3版
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