一、 任何沟通必须具备三个基本条件：
(1)沟通必须涉及两个或两个以上的主体。
(2)沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等。
(3)沟通必须有传递信息情报的载体，如文件等。沟通是一个复杂的过程。
二、 简述口头沟通的含义及其优缺点
口头沟通是指借助口头语言进行的信息传递与交流，如演讲、讨论、电话联系等。
1、口头沟通的优点：
(1)简便易行、灵活迅速，可以得到及时的反馈。
(2)不同的语音语调可以弥补文字所不能表达的含义，可以直接进行情感交流，增加亲切感与提高沟通的效果。
2、口头沟通的缺点：
（1）口头沟通受空间的限制，往往只适用于面对面小范围的信息交流。
（2）口头沟通具有即时性，因此往往没有书面沟通准备得充分，可能遗漏或扭曲一些原本要交流的内容
（3）大多数口头沟通没有记录，事后难以查证，这样既不利于信息的传播，也不利于信息的储存。
三、 简述非正式沟通的的含义及其优缺点
非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。在组织中，许多信息是通过非正式沟通渠道获得的。最典型的就是小道消息，它们传播着各种员工所关心的和他们有关的信息。
非正式沟通的优点：
（1）沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息。
（2）能提供一些正式沟通中难以获得的信息，管理者要善于利用这种沟通方式。
非正式沟通的缺点：
这种沟通比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听。
四、 简述正式沟通与非正式沟通的优缺点
1、正式沟通的优点：沟通效果较好、约束力较强、易于保密。一般重要的信息会采用这种沟
通方式。
2、正式沟通的缺点：由于正式沟通依靠组织系统层层传递，沟通速度比较慢，而且显得较为刻板。
3、非正式沟通的优点：
(1)沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息。
(2)能提供一些正式沟通中难以获得的信息，管理者要善于利用这种沟通方式。
4、非正式沟通的缺点：这种沟通比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听。
五、 论述托马斯二维模式的主要内容
美国行为科学家托马斯提出的冲突处理的二维模式以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，组合成五种冲突处理策略，即竞争、合作、回避、迁就和妥协。
（1）竞争策略又称强制策略，即为了满足自己的利益而无视他人的利益，是一种“我赢你输”的策略。这种策略很难使对方心悦诚服，并非解决冲突的好方法。
（2）合作策略指尽可能满足双方利益，代表了冲突解决中的双赢局面。合作是通过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，以使双方都获得最大的可能利益。
（3）回避策略是指既不合作又不坚持己见，既不满足自己利益又不满足对方利益的冲突解决策略。如果冲突本身不是太重要，或者冲突已经引发过度的情绪反应，此时回避策略可能在短期内很有效。
（4）迁就策略又称克制策略，即当事人为了满足他人的需求，而抑制了自己的需求。
（5）妥协策略实质上是一种交易，又称为谈判策略。它需要冲突双方各让一步，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方的要求和利益。当冲突双方势均力敌、相持不下，或是急于对某些议题取得一个暂时的解决方案，或是面对很大的时间压力时，妥协可能为最佳策略。
六、 简述冲突的原因
（1）个人差异。每个人的成长经历、家庭背景、文化水平等不同，造成个体价值观、性格特征、能力、思维方式等方面存在差异。
（2）沟通差异。语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道中的噪声等因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。通常，很多冲突都可以被归因为沟通不足或者沟通不当。
（3）结构差异。结构差异指来自组织结构本身的设计不良，而造成整合困难，最后导致冲突。常见的导致冲突产生的结构因素包括：专业化、任务互依性、资源稀缺、目标差异、权力分配、职责模糊等。
七、 简述冲突观念的变迁。
（1）从19世纪末到20世纪40年代，冲突的传统观念在冲突理论中占主导地位。传统观念认为，所有冲突都是不好的、有害的，冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应当尽可能加以避免。
（2）从20世纪40年代末至70年代，冲突的人际关系观念在冲突理论中占统治地位。人际关系观念认为，冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。
（3）冲突的相互作用观念盛行于20世纪80年代以后，是当代冲突理论中的主流学派。相互作用观念不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。
八、 简述冲突激发的方法
(1)将冲突合法化。管理者应当将鼓励冲突的信息传递给员工，并且采取支持性行动，以使冲突在组织中有其合法地位。
(2)适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围。
(3)通过组织结构的安排来激发冲突。企业进行变革的总体趋势是扩大管理幅度、减少管理层次、广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。
（冲突管理的另一个方面是，当组织冲突不足时，管理者需要考虑激发必要的、适度的建设性冲突。表面上看，冲突会引起组织的不和谐，因此很多人都不能接受激发冲突的观念。但是，如前所述，冲突对组织既有消极的影响，又有积极的影响，适度的冲突可以激发创意，保持组织的活力。）
九、 论述影响沟通过程的障碍（因素）
影响沟通过程的障碍包括人际障碍、组织障碍和文化障碍。
(1)人际障碍。人际障碍主要表现为以下几种：
①表达能力。有的沟通者表达能力欠佳，使信息接收者难以准确理解信息发送者的真实意图。
②知识和经验差异。双方共有的知识和经验越多，沟通越顺利；共有的知识和经验越少，容易导致沟失败。
③个性和关系。一个品性和人际关系好的人，发出的信息容易使人相信。
④情绪。不同的情绪状态会使个体对同一信息的解释截然不同。
⑤选择性知觉。在沟通过程中，信息接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地去看或去听信息。
⑥信息过滤。信息发送者为了投信息接收者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。
⑦信息过载。当加工和消化大量的信息变得不可能时，人们就会忽视、不注意或者忘记信息，这经常会导致信息流失，降低沟通的效率。
（2）组织障碍。组织障碍的根源存在于组织的等级结构之中。组织障碍主要表现为以下几种：
①组织结构不合理。组织层级过多，信息在层层传递的过程中不仅容易失真，而且会浪费大量时间，影响沟通的效果与效率。另外，如果组织结构臃肿、各部门之间分工不明、机构重叠或条块分割，就会给沟通双方造成一定的心理压力，引起传递信息的歪曲，降低信息沟通的有效性。
②组织氛围不和谐。组织氛围也会对信息接收的程度产生影响；命令和请示是否拘泥形式的氛围也会影响沟通有效性。
（3）文化障碍。沟通与文化密切相关，文化会促进或阻碍沟通。不同文化的差异通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间意识、价值观、信仰、思维方式等方面表现出来。
十、 如何克服沟通障碍？
为了克服人际障碍、组织障碍和文化障碍，管理者必须掌握或培养一定的沟通技巧。这些技巧能帮助管理者获得决策和行动所需的信息，与其他成员达成共识。
（1）学会倾听。斯蒂芬·罗宾斯等人认为，积极倾听要做到以下步骤：①目光接触；③展现赞许性的点头和恰当的面部表情；③避免分心的举动或表示厌倦的动作；③提问；⑤用自己的语言复述；⑥避免打断讲话者；⑦不要说得太多；⑧顺利转换倾听者与讲话者的角色。
（2）重视反馈。反馈是沟通过程中的最后一个环节，往往是决定沟通目标可否实现的关键，很多沟通问题可以直接归因于误解或信息不准确。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中出现的障碍，反馈既可以是言语的，也可以是非言语的。
（3）克服认知差异。认知差异可能成为沟通障碍，因此为了克服认知和语言上的差异，信息发送者应该使信息清晰明了，尽可能使具有不同观点和经验的信息接收者都能够理解。只要有可能，就应该尽力了解沟通对象的背景，尽可能设身处地地从别人的角度用信息接收者容易理解的方式选择用词和组织信息，这样有助于提高沟通的有效性。
（4）抑制情绪化反应。处理情绪因素最简单的方法就是暂停沟通直到完全恢复平静。管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。管理者也需要关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人。
十一、 什么是沟通?为什么要沟通?
沟通的含义：
沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。
良好的沟通在实际工作中是必不可少的，它能够最大限度地化解工作中的各类矛盾，使管理者充分了解组织内外部与管理工作有关的各种信息或想法。具体说来，沟通在管理工作中具有以下作用：
(1)有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
(2)沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
(3)沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
十二、 简述沟通过程
(一）信息发送者
信息发送者也就是沟通的发起者，他出于某种原因产生需要与他人沟通的想法，将需要沟通的内容进行编码以传递给他所要沟通的对象。
(二)编码就是将信息转换成传输的信号或符号的过程，如果编码的信号不清楚，将会影响信息接收者对信息的理解。
(三)信息的传递.通过某种渠道将信息传递给信息接收者，由于选择编码的方式不同，传递的方式也不同，可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
(四)信息接收者是信息发送者传递信息的对象，他接收信息发送者传递来的信息，并将其解码，理解后形成自身的想法。
(五)解码就是信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式。如果解码错误，信息将会被误解或曲解。
(六)反馈.信息接收者将其理解的信息再返回给信息发送者，信息发送者对反馈信息加以核实和做出必要的修正。反馈构成了信息的双向沟通。
(七)噪声是指沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素。噪声存在于沟通过程的各个环节。
十三、 简述单向沟通与双向沟通的比较
一般来说，快速沟通以单向沟通为好；准确沟通以双向有利，简单工作以单向沟通为好；复杂而陌生的问题则双向沟通效果要好。
在沟通时间方面，双向沟通比单向沟通需要更多的时间
在信息和理解的准确程度方面，在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高
在接受者和发送者的置信程度，在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解
在满意程度方面，接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通
在噪音方面，由于与问题无关的信息较易进人沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多
十四、 简述书面沟通优缺点
书面沟通是指借助文字进行的信息传递与交流，如报告、通知、书信等。
书面沟通的优点：受时间与空间的限制较小，有利于长期保存、反复研究，在传递过程中不容易被歪曲，具有一定的严肃性与规范性。
书面沟通的缺点：
(1)书面沟通耗时较长。
(2)不能得到及时的反馈。
(3)缺乏口头沟通时语音、语调、表情等元素的辅助。
(4)书面沟通可能让人感觉比较生硬，不如口头沟通容易让人接受。
十五、 非言语沟通
身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非言语沟通形式。
身体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。比如，眼睛长时间平视对方，表示尊敬或重视；双眼突然睁大，可能表示疑惑或吃惊；摊开双手、耸耸肩表示无可奈何、无能为力；轻抖腿部表示紧张不安或不耐烦；等等。
语调是指人们对某些词或词组的强调。例如，嗓门突然提高，可能是惊讶、高兴、愤怒或失望；说话结结巴巴，可能是因为紧张、胆怯或兴奋；语末出现升调，一般表示提问或反问；等等。
十六、 正式沟通渠道。
正式沟通渠道是通过组织正式结构或层级系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流，如组织内部的文件传达、上下级之间的定期信息交换、召开会议等。
正式沟通渠道包括下行沟通、上行沟通和平行沟通。
下行沟通是指信息由组织中的较高层级向较低层级流动的过程，这是传统组织内最主要的沟通渠道。一般体现于上级给下级发布的指示、命令、规章制度、工作任务、绩效目标等。
上行沟通与下行沟通相反，是指信息由组织中较低层级向较高层级流动的过程。一般表现为下级对上级的请示汇报、提供建议等。上行沟通使管理者能够了解员工的想法与需要，了解员工的工作状况。如果缺乏上行沟通，管理者将无法获得足够的信息，从而难以做出正确的决策。
平行沟通是指信息在组织同层级之间的流动，这个同层级既包括同层级的人员也包括同层级的部门平行沟通可以通过横向的联系来减少层级之间的辗转，节约时间，提高工作效率，而且有利于相互间的协调与配合。
十七、 正式沟通网络。【选择题居多】
沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达信息接收者的。正式沟通网络的基本形式有五种：链式、轮式、Y式、环式、全通道式，
①链式。链式是信息在沟通成员间进行单向、顺次传递，形如链条状的沟通网络形态。在这种单线串联的沟通网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真；成员之间的联系面很窄，平均满意度较低。在现实组织中，严格按直接职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐渐进行的信息传递就是链式沟通网络应用的实例。另外，链式沟通网络也常见于任务有先后顺序并且相互依赖的群体中，比如流水线。
②轮式。在轮式沟通网络中，群体中的一个中心成员是信息流入的终点和流出的起点，其余的群体成员没有相互沟通的必要，所有成员都是通过与中心成员沟通来完成群体目标的。因此，信息沟通的速度和准确度都很高，中心成员控制力强，但其他成员满意度低。这种模式不适合于完成复杂的任务，但如果任务简单，而且成员都愿意接受领导者的权威，那么它的效果将是积极的。
③Y式。Y式的中心性仅次于轮式，Y式沟通网络中也有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人。与轮式相比，Y式沟通网络因为增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息曲解或失真，因此沟通的准确性也受到影响，组织成员的士气比较低。
④环式。在环式沟通网络中，成员们只可以与相邻的成员相互沟通，而与较远的成员缺乏沟通渠道。因此中心性已经不存在，成员之间地位平等，具有较高的满意度。但由于沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的速度和准确性都难以保证。
⑤全通道式。这是一个全方位开放的沟通网络系统，每个成员都可以同其他所有成员进行交流。在全通道式沟通网络中，中心化程度低，成员之间地位平等，有利于提高成员的士气和培养合作精神。但由于这种网络沟通的渠道太多，易造成混乱，沟通过程通常费时，会影响工作效率。委员会方式就是全通道式沟通网络的应用实例。
十八、 非正式沟通
非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。在组织中，许多信息是通过非正式沟通渠道获得的。最典型的就是小道消息，它们传播着各种员工所关心的和他们有关的信息。
非正式沟通网络主要有四种类型：
(1)集束式是最普通的形式，信息拥有者将信息传递给经过选择的有限人员，其中的部分人员又将信息有选择地传递给其他人。
(2)随机式是按照偶然的方式传递信息，信息拥有者在传递信息时并无选择性。
(3)流言式是信息拥有者一个人把信息告知所有其他成员。
(4)单线式是信息按照一人传一人的方式依次传递，这种情况最为少见。
非正式沟通在组织中的存在是必然的，是无法加以消除的。非正式沟通即有积极的一面，也有其消极的一面，管理者应了解他学会利用他。发挥他在组织沟通中的积极作用。
十九、 冲突的概念
冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。
1.冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题，客观存在的冲突必须经过人们去感知，如果没有人意识到冲突，那么一般就认为没有冲突存在。2.冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。
3.冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、
感情、关系等。
4.冲突是一个过程，美国学者罗宾斯将冲突的过程分为潜在的对立或不一致、认知和个性化、行为意向、行为、结果这五个阶段。
二十、 冲突的特征【选择】
1.客观性。冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一。任何组织都存在冲突，只不过冲突的来源、性质与程度存在着差异。
2.主观知觉性。冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异。差异是否真实存在无关紧要，只要人们感觉到差异的存在，冲突状态也就存在。
3.二重性。冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能，又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。这就是冲突的二重性。
4.程度性。美国学者布朗等在对冲突与组织绩效之间关系的研究中，发现冲突水平与组织效率之间的关系主要表现为：
（1）当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存。
（2)当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会进入变革困难时期，组织发展停滞不前，难以适应环境，绩效低下。
（3)当冲突达到最佳程度时，它可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。
二十一、 冲突的类型
根据不同的分类标准，冲突可分为多种类型。常见的冲突分类有以下几种：根据冲突发生的层次来划分：
（1）个体内部冲突。当冲突发生在一个个体内部时，称为个体内部冲突。它一般发生于个体面临多种难以做出的选择，此时会表现得犹豫不决，茫然不知所措。个体内部冲突一般表现为三种类型：接近一接近型冲突、回避一回避型冲突、接近一回避型冲突。
（2）人际冲突。人际冲突是指发生在两个或者多个人之间的冲突。许多个体差异都会导致人际冲突，如个性、价值观、目标、态度、知觉等。
（3）群体间冲突。当冲突发生在群体、团队或者部门之间时，就称为群体间冲突。目标上的差异、对稀缺资源的竞争等原因都可能引发群体间冲突。
（4）组织间冲突。发生在两个或者多个组织之间的冲突称为组织间冲突，企业竞争就是一种组织间冲突。除了与竞争对手之间的冲突，组织还会因为与供应商、顾客、政府机构等之间的相互依存关系而发生冲突。
根据冲突对组织的影响来划分：
（1）建设性冲突。又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。在建设性冲突中，冲突双方都关心共同目标的实现和现有问题的解决；双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心；双方信息交流不断增加。建设性冲突可以促进组织发现存在的问题，采取措施及时予以纠正；可以促进组织内部公平竞争，提高组织效率；可以激发员工创造力，防止思想僵化
（2）破坏性冲突。又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。在破坏性冲突中，冲突双方极为关注自己的观点是否取胜；双方不愿听取对方意见，而是千方百计陈述自己的理由，抢占上风，人身攻击的现象时常发生；双方互相交换意见的情况不断减少。破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑，客观上提高了缺勤率和离职率等。
根据冲突产生的原因来划分：
（1）目标冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
（2）认知冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
（3）情感冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
（4）程序冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择与过程顺序安排而产生的冲突。
二十二、 冲突管理：最佳方式与最佳时间
1.竞争。当需要采取不受欢迎的措施迅速解决重大问题，或他人的支持对你解决问题不十分重要时
2.合作。当时间压力很小，各方均非常希望双赢的局面出现，或问题特别重要、不可妥协时
3.回避。当冲突较小，情绪过激难以平静，或武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后所获得的利益时
4.迁就。当争论的问题对你不是很重要或者你希望为以后的工作建立信任时
5.妥协。当冲突双方势均力敌，希望对复杂的问题取得暂时的解决办法，或者时间紧迫需采取权宜之计时
