概念解释
传统经典理论对产业链的定义：
一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。
全产业链领先
是指不仅跨国公司本身净利润率领先，而且跨国公司的供货商、经销商、终端的净利润率同样领先。
一、用全新的视角来探寻市场是封闭的圆形结构
1、宏观角度探寻市场是封闭的圆形结构
宏观角度看，资本和储蓄作为货币的一体两面，相互依存，资本自强化，储蓄自弱化，假设资本和储蓄最初为相等的两条平行线，则资本增速超越储蓄增速。随着时间的推移货币自然弯曲，形成一个资本在外，储蓄在内的圆形，这是宏观推导出的市场轮廓。
资本是一个累加值，而GDP是一个即时值，因此，资本最终收益要求增速（V1）会大于GDP增速（V2）；而GDP增速（V2）会大于饱和行业增速（V3），因此资本收益要求增速（V1）大于行业增速（V3），资本收益要求会体现在社会运行成本之上，社会运行成本会以人力成本、地租成本转嫁给行业，因此，饱和行业成本增速大于营收增速；在这一模型倒逼下，行业会自然会形成运行成本（资本收益要求）对营收的包裹，使产业链自然卷曲，形成封闭的圆形结构，这种结构我们称之为垄断。
2、微观角度探寻市场是封闭的圆形结构
某国产润滑油公司要实现给汽车制造商某款车型供货，要完成OEM认证，和OEM同步认证 API、ACEA、IL SAC等等第三方认证，整个通道是一个封闭的死循环。
该润滑油公司所遇到的问题看似是一个个案，但如果仔细分析可以发现，整个中国制造遇到的问题其实是同一个问题。
二、超越领先者创新轨道为消费者省钱
1、基于时间上的领先是不能追赶的
有一种领先，叫做时间。基于时间上的领先是不能追赶的。美国人领先的原因并非是在煤炭-蒸汽机的产业链上超越英国，而是在石油-内燃机产业链上建立了自己的规则。从逻辑角度看，我们把跨国公司看成模仿对象和成功典范，意味着我们视跨国公司的现在为我们的未来，人与自己的未来竞争是不可能胜出的。
摆脱领先者（垄断者）的思维方式，跳出领先者设定的轨道。按照客观要求，去配置资源。
2、找到领先者原有轨道使之变得清晰可量化、可测量，才能找到创新轨道
按照产业链的思维方式，将国产润滑油公司和美孚、壳牌、BP嘉实多等品牌进行对标，可以发现跨国公司的共性是全产业链净利润率领先。
同时，跨国公司的商用客户属于有潜力的进取型买家，跨国公司的私人客户属于高端用户群体。净利润率领先供货体系、销售体系、客户群构筑了一个封闭的网状结构。
中国制造尽管在本土作战，但面对的对手却并非一个，而是一个环境（循环体系）。
3、中国制造与领先企业净利润对比
（1）跨国公司对中国制造各个环节十分清晰
在跨国公司构筑的网状结构之中，中国制造与净利润领先体系之间的竞争是个体与群体的战争，胜利的概率几乎为零。中国制造所走过的道路已经被跨国公司所走过，中国制造各个环节的所有成本对跨国公司来说都是透明的，这导致跨国公司可以十分清晰的计算出中国制造的边际成本和利润，使中国制造获得的利润不足以支撑创新。
中国民营企业为了应对这一情况，更多是采取压榨员工的措施，来维持利润，这造成第二个恶劣的影响，那就是员工处于疲于奔命的状态，自由度极低，进一步锁死了个体创新的概率。
（2）成本的洪水会吞噬净利润低的企业
社会运行成本是企业无法控制的成本要素，这一成本的上升必然带来全行业运行成本的增加，行业整体净利润会不断递减，成本的洪水会吞噬整个产业的净利润率，唯有全产业链净利润率领先的企业才能免受成本洪水的吞噬。洪水肆虐，规模领先企业会出现持续亏损，此时反而变成净利润率领先企业抢占市场的契机，行业危机会演变成净利润率领先企业的机会。
（3）中国企业错误认知总是将大和强混为一谈
中国企业无视这样一个客观，即规模越大，承担的行业总体成本越高，当社会运行成本激增，社会运行成本的洪水会迅速吞噬规模领先的企业，使企业陷入破产边缘。在中国企业看来，中国石油是无比强大的，但市场真实的客观是，中石油是一家随时面临倒闭风险的企业。因为原油价格在90美元并非常态，一旦油价跌至30美元，那么，中国石油的营收会被腰斩，但其成本支出却不可能同步下降，当前其净利润率仅为5%左右，我们假设其营收为100%，其综合成本为95%，净利润率为5%。当油价腰斩，其营收会迅速滑至50%，但其综合成本却很难降至50%以下，这意味着持续亏损出现。一旦油价暴跌意味着其资产会迅速缩水，也就是说其变卖资产并不足以抵消亏损。彼时，中石油规模越大，其亏损规模越大，在危机之中维持的时间越短。
在消费主导的市场之中，市场的定价权掌握在净利润率领先的企业手中，净利润率领先的企业可以将社会运行成本的洪水引向规模领先的企业，而规模领先的企业却不能将社会运行成本的洪水引向净利润率领先的企业。
4、高效企业获得市场定价权
企业发展过程一览表
从企业发展过程一览表看到美国汽车后市场的变化，我们可以发现，唯有站在最大限度帮助消费者省钱、将固有市场做小的角度的企业才能获得市场认可，才能赢得市场的定价权。未来是高效、低价的，未来也是垄断的。
纵观整个美国市场发展的过程，美国汽车制造商所属售后渠道肯定具有发展专业养护连锁的资金与实力，但其并未采取这种操作，Jiffylube显然具有发展汽配商店的实力，但其同样未采取这种操作。同样，从汽机油产业链来看，Pennzoil、美孚、壳牌也同时具备发展Autozone模式的能力和机会。但这些企业都没有采取这种操作。
答案是所有企业都陷入了基于核心竞争力思维的对标思维陷阱，即企业只盯着竞争对手，一心想着从消费者口袋赚取更多的钱，从未想过主动帮助消费者省钱，从来都认为“我-现在”是合理的。正是这种视企业利益（我）为上帝的思维方式使具备更有利条件的企业变成“盲人”，未来会在消费者是上帝的方向绽放。未来包含现在，更趋近于一站式，更少中介。
三、创新之道
1、既能帮消费者省钱又能使企业净利润率领先的新渠道
依然以某润滑油公司为例，如果该公司摆脱主流思维禁锢，不追求主流渠道突破，那么，该公司可以大胆采购美孚全合成基础油和美孚、壳牌合资公司润英联提供的添加剂，生产品质最优的全合成汽机油，通过互联网渠道发售，其生产成本大致在120元左右（4L包装，下同），竞品零售价在300-500元之间，如果只在B2C电商渠道发售，则该润滑油品牌可以以竞品价格50%进行发售，即200元左右，性能基本相当，售价仅为竞品50%，稍加推广必然会引发该产品的热销，因为产品自己会说话。通过新渠道，该润滑油公司可以顺利将认证成本、汽车制造商获利要求、4S店房租、营销成本、推广成本等历史包袱甩给跨国公司。
在摆脱的传统渠道的高成本束缚之后，尽管该品牌零售价直降50%，但产品的净利润率却可以超过25%，出现大幅度提升，并远超出竞品美孚1号的净利润率。
尽管美孚等跨国公司在合成油领域技术和规模同步领先，但其净利润率却被传统渠道锁死在5-10%之间。也就是说只要该润滑油公司跳出既定的思维轨道，选择新渠道，那么，创新自然发生，创新带来的结果是企业和消费者的共赢。
2、新渠道“挑衅”强大的领导品牌不敢应战的原因
美孚们的销售重心在传统渠道，无论该国产润滑油公司在新渠道如何“挑衅”，美孚都不敢应战，美孚十分清楚，应战的结果首先要打垮的是自身传统渠道，这一渠道是美孚经过十几年，投入十几亿资金精心培育的结果。量化看，美孚有10个儿子，9个在传统渠道，1个在新兴渠道，该国产润滑油公司即使在新兴渠道将美孚的小儿子打的满地找牙，美孚也不能还手，原因是美孚的双手上绑着定时炸弹，炸弹旁边是自己的9个儿子，还手的结果是先炸死自己“含辛茹苦”养大的9个儿子。
逻辑上行业最强大的领导品牌不敢还手的轨道，就是创新轨道，一旦占据创新轨道，突破存在必然性。创新轨道上的企业因高效而拥有了市场定价权，创新的结果应该是优质加低价。
跳出原有轨道，国产润滑油净利润率突破美孚的净利润率，情况就发生了逆转，社会成本的洪水开始被引向美孚。
创新应是最大限度的帮助消费者省钱，而不是将消费者不需要的包装、专业化强加给消费者。在净利润率绝对领先的基础之上，采取恰当的低成本的营销策略，其品牌运作将变得行云流水。分享到创新利益（优质低价）的消费者也将成为该品牌最大的拥戴者和免费宣传者。
全文总结：从以上案例分析，产业链并不是笔直，而应该是环装闭合结构。
我们沿着环装结构继续思考可以发现，我们从石油产业可以抵达农业，亦可以从农业抵达石油行业，我们从汽车产业可以抵达钢铁产业，亦可以从钢铁产业抵达汽车产业，我们可以从煤炭产业抵达造船产业，亦可以从造船产业抵达煤炭产业；……我们可以从制造行业抵达物流行业，亦可以从物流行业抵达生产行业，我们可以从服务行业抵达制造业，亦可以从制造业抵达服务行业……所有产业、行业之间的联系并非单点联系，从任何一个行业的任何一个点出发都可以抵达任意一个行业的任何一个点。
闭环产业链实际构成的面，是一个球面结构，与地球的形状高度类似。各个行业之间的交叉影响是以各个人力成本、房租成本和社会运行成本为纽带来传递的，这种影响具有同向性。
通过微观推导，依然得出市场是圆（球状）的这一结论。这一结论的意义在于：我们可以将西方经典理论无限多的变量简化为一对相反的可测量变量。创新，并不一定是高科技，创新的目的是创造优质低价的商品，开启物价递减的轨道。创新的方向是向外侧轨道跳转，而非我们通常认为向圈子内挤（搞低效垄断、涨价、傍大款、拉关系）。
物价保持不变的情况下，创新发生后，低收入者一年的净收入等于过去101年的净收入。这个结果无论对既得利益者，还是对受损利益者都是一个理想结果。同时，低收入者净收益的暴增，意味着整个社会各种自由度获得极大提升。
