20世纪70年代：定位诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。
之前，关于品牌创建的主流观点是品牌形象论，核心观点认为品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉、广告方式的无形总称；伟大的品牌源自一个伟大的形象创意；产品可能被淘汰，但品牌可以永生。这些观念长期误导了包括中国企业在内的无数企业；虽然人们不断提出对品牌形象论的质疑和抨击，但始终未能提供令人信服的系统理论。
《品牌的起源》重新定义了品牌以及品牌创建的哲学和方法，使品牌创建的过程成为一门科学，成为商业的一部分，而非灵光一现的艺术或者虚无缥缈的品牌宗教。艾·里斯先生和劳拉·里斯女士指出：商业发展的动力是分化；分化诞生新品类；真正的品牌是某一品类的代表；消费者以品类来思考，以品牌来表达；品类一旦消失，品牌也将消亡；企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类，创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树。从某种意义上，《品牌的起源》以“营销达尔文主义”的哲学宣告了“品牌神创论”的终结，令人对品牌的创建有拨云见日豁然开朗之感。
分化是世界上被知之最少却最强大的力量
尽管我们关于打造品牌的话题已经著述数十万字，但我们相信仍然没有把握这个主题的本质。我们相信一定有一条重要的定律在发挥作用，只是还未被界定、定义或解释。
我们相信这条定律非常根本，唯一能贴切类比的就包含在达尔文在生物学界的定义之作《物种起源》中。
这条定律就是“分化”。分化是世界上被知之最少却最强大的力量。
自然界中发生的事情也同样发生在产品和服务中。最终每个品类都会分化，并成为两个或更多的品类，为打造品牌提供了无穷的机会。
进化和分化的交互作用为我们理解宇宙和品牌世界提供了一个模式。
进化已经成为众所周知的观念，但是仅靠进化理论并不能说明地球上为什么有数百万种不同、独特的物种。如果没有分化的作用，进化本身创造的世界只会充斥着上百万体积大如恐龙的单细胞原核生物。
在品牌世界里也是如此。品牌通过进化变得更强大、更有主导力，然而是分化创造了新品类和新品牌得以诞生的条件。
把打造品牌和生物学相类比看起来可能有些牵强，但我们认为没有比这更好的类比能如此简单清晰地解释打造品牌的过程了。
定律1 生命的大树
达尔文用“生命的大树”来比喻他的“物种起源”理论。
“同一纲内生物间的亲缘关系可以用一棵大树来表示……那些绿色发芽的嫩枝代表了现存的物种，而那些在过去几年所生而又枯萎了的枝条则代表那些长期连续的灭绝物种。在每个生长期内，所有正在生长的枝条都竭力向各个方向伸展，去遮盖周围的枝条使之枯萎。在任何时期的生存斗争中，物种和物种群去征服其他物种的情况也是如此。”
新的分支是怎么长出来的？是通过老的枝条分支出来的。新的物种是怎么产生的？是由已存在的物种分化而来的。
产品和服务的大树
在“产品和服务的大树”上，新品类是如何产生的？是既有品类分化而来的。
最初有一个分支叫做“计算机”。如今，这个计算机分支分化出主机计算机、中型机、网络计算机、个人电脑、笔记本电脑和掌上电脑。计算机并没有和任何其他技术融合，而是进行了分化。
最初有一个分支叫做“电视”。如今电视这个分支分化出了模拟电视和数字电视，普通电视和高清电视，标准制式（4/3）和宽屏制式（16/9）电视。电视并没有和其他媒体融合，而是进行了分化。
最初有一个分支叫做“收音机”。如今，收音机这个分支分化出了便携式收音机、汽车收音机、穿戴式收音机和时钟收音机。收音机并没有和其他媒体融合，而是进行了分化。
最初有一个分支叫做“电话”。如今，电话这个分支分化出了普通电话、无绳电话、耳机式电话、移动电话和卫星电话。电话并没有和其他科技融合，而是进行了分化。
你见过两根枝条融合成一根的树吗？也许见过，但是这种情况在自然界中是极少的。在产品和服务领域中也是几乎不可能的。
一些品类生存下来，另一些品类则消亡了
达尔文解释说：“当树木还很矮小时，它有繁茂的小枝条，其中只有两三条长成了主枝干，至今生存下来并支撑着其他的枝条。物种也是一样，那些生活在远古地质时期的物种中很少能有延续和变异的后代。从树木开始生长，就有很多主枝和分枝衰败枯落了；那些枯落的大小树枝可以代表现今只能从化石中取得考证而没有后代生存下来的整个目、科、属。”
举个例子，有一个分支叫做“打字机”，它分化出了许多个分支——手动打字机、便携式打字机和电子打字机。如今打字机这个分支已经衰败了，快要枯落了，它被临近的“电脑”分支挡住了阳光。
打字机就好比是恐龙。如今，你会发现大多数打字机、计算尺和加法机都像化石一样，被搁置在地下室或者阁楼上，或者就被列在eBay网站的出售物品清单上（最近该网站上有1 314台打字机在拍卖。）
帆船、蒸汽机和马车都走过了相似的灭绝之路。
品牌的大树
如果你想要建立一个成功的品牌，就必须理解分化。你必须寻找机会，通过现有品类的分化创造出新品类。接下来，你必须成为新品类中的第一个品牌。
在“品牌的大树”上，成功的品牌主导了新生枝条，并且随着枝条自身不断扩展遮挡了临近枝条的阳光，品牌也会变得越来越成功。
传统营销并非聚焦于创造新品类。传统营销关注的是创造新的顾客。传统营销发掘顾客的需求，通过提供比竞争对手更优质、更低价的产品或服务来满足顾客的需求。
在采用传统营销模式的公司中，市场研究总监就是最卖力的布道者。公司投入大量的资金用于市场调研，以发掘顾客的需求。最近一年中，美国公司在市场调研上的花费达到了62亿美元。
我们反对市场调研吗?
我们既反对也不反对。我们反对试图用市场调研来预测未来。当你问顾客将来要做什么而不是已经做了什么时，调研就是在预测未来。
我们不反对通过市场调研来探究过去。例如，为什么顾客要选择这个品牌。
顾客只有在确确实实有机会做出决定时才会知道自己将要做什么。换个角度来说就是，除非已经有了可供顾客选择购买的品牌，否则品类是不会分化的。
如今最畅销的5大啤酒品牌中有4个是淡啤。在1975年推出莱特（Lite）淡啤之前，米勒啤酒公司（Miller Brewing）如果问顾客是否愿意购买用水冲淡的啤酒，它还会做得这么成功吗？事实上，盖布林格（Gablinger）在1967年推上市场就可以回答这个问题，答案是绝不会。
这种新型淡啤以其发明者瑞士化学家赫希·盖布林格（Hersch Gablinger）的名字来命名，推出时投放了大量的广告，但无济于事，盖布林格很快就退市了。
名字的作用
为什么莱特成功了，而盖布林格则没有？其中一个原因是品牌的名字。“我要盖布林格”？听起来就像是波兰香肠。如果你要发明一种新啤酒，那就取一个像阿道夫·库尔斯（Adolph Coors）或者奥古斯特·布希（August Busch）这样好听的德国名字。
很多管理层认为名字并不重要，重要的是产品。他们认为，只要生产好的产品，制定合适的价格，就能在市场上获胜。
一个公司或许会花费数亿美元来研发一个新产品，再将这个新产品用一个注定要失败的名字来命名。然而，仅仅有创新是远远不够的。
除了创新，公司还需要通过营销使品牌获得成功并得以生存下去。而一个卓越的营销策划的核心就是一个好的品牌名。
如果市场调研并不能预测消费者行为，那么一家公司如何得知新产品推出市场后的结果呢？
试销的作用
传统营销的另一个工具试销又如何呢？在新产品推向全国市场之前，应该在区域市场还是当地市场进行试销？
试销确实有好处，但我们认为它弊大于利。弊端包括：
浪费时间。你负担不起因试销而浪费的时间，尤其是打造品牌的核心是要抢先进入顾客的心智。
暗示竞争对手。试销会给竞争对手以警示，可能会促使一个甚至多个竞争对手生产相似的产品。
结果不可靠。Enamelon牙膏的试销预测其每年全国销售额可以达到5 000万美元，但实际的年销售额只有1000万美元。
试销的问题之一在于高估需求。为了取得足够的有形结果以进行衡量，你通常会在当地市场上进行试销，但却无力在全国范围内执行试销。
大多数试销并不是为了决定是否将产品推向市场，而是被用来衡量品牌广告的效果。由于在推出品牌时不应该做太多的广告（如果投放了广告），试销的价值就会大打折扣。（参见定律16“推出品牌”。）
要推出一个新产品，传统的方法包括市场调研、试销和巨额广告预算。这3种做法我们都反对。
如果你要增加胜算，你必须遗忘所有的传统营销模式，你须要关于如何建立一个品牌的新理论。
你要学习达尔文的分化论。
定律2 预测未来
广播电视分化出了有线电视和卫星电视，创造了很多建立新品牌的机会。
达尔文是个预言家。他可以看到跨越数百万年的影响，即使这些影响在现实世界中并不能被直接观察到。
在《物种起源》一书中，达尔文描述了自然选择使得地球上物种的数量逐渐增加的过程：
“某个物种群的物种数目在这种情况下逐渐增加，这是完全符合自然选择学说的。因为同属的物种或同科的属种只能缓慢地进化式增加，变异和具有亲缘关系的物种的产生必然是缓慢而渐进的过程——一个物种最初产生两三个种类，这些变种慢慢形成物种，这些物种又经过同样缓慢的步骤产生其他的种类和物种，以此类推。就像一根树干上抽出分支，最终长成一棵茂密的大树。”
对我们而言，看清这个过程就容易得多。因为品牌的“进化”过程就发生在我们面前。你到处都可以看到相同的情况：品类在不断地进化和分化。
在自然界中，环境的变化为物种的分化创造了条件。在商业界，技术和文化环境的变迁为品类的分化创造了条件。
电视的大树
最初的广播电视创造了3个电视网品牌：哥伦比亚广播公司（CBS）、美国国家广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）。随后有线电视兴起，衍生出HBO、ESPN、美国有线电视新闻网（CNN）和其他很多有线电视品牌。卫星电视的出现又为DirecTV和Dish Network创造了机会。
假设你是一家公司的执行官，公司想要在有线电视刚刚出现时进军电视产业。一边是拥有三大品牌的广播电视，每年创造数十亿美元的收入；另一边是收入几乎为零的有线电视，而且前途未卜。
机遇在哪一边
你会选择在市场已经成熟的电视网领域分一杯羹，还是选择在有线电视这样全新而又不确定的品类中创建一个新品牌？
我们都是事后诸葛亮。现在来看，问题的答案就是有线电视。但是早在1968年当美国联邦通信委员会（FCC）首先批准了付费有线传输时，答案并没有那么明显。
第一个有线电视新闻网——美国有线电视新闻网（CNN）并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它的创办人是户外广告巨头特德·特纳（Ted Turner），他也是将地方电视台接上卫星创办“超级电视台”WTBS的第一人。
第一个有线电视体育网——ESPN并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它是由斯科特·拉斯马森（Scott Rasmussen）和他的父亲比尔·拉斯马森（Bill Rasmussen）从信用卡上预支9 000美元现金创办的。
第一个高级有线电视网——HBO并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它的创办人是查尔斯·多兰（Charles Dolan），他经营着由时代公司（Time Inc.）控制的Sterling Manhattan电缆系统公司。[多兰随后建立了美国有线电视系统公司（Cablevision Systems），现在该公司已经成为全美第五大有线电视运营商。
HBO如今隶属于时代华纳公司（Time Warner），它已经成为一棵摇钱树。举个例子，据报道，最近一年HBO的盈利已经超过了美国广播公司、哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司和福克斯公司（Fox）4家公司盈利的总和。
情况就是如此。大公司总是看到事物的表面，而创业家总会看到事物的潜力。
提升你的远见能力
要提升你的远见能力，不必成为一个预言家，你也能预测未来。
所有的品类都会分化。它们过去一直都在分化，将来也会继续分化。正是分化为新品牌的创建制造了机会。向哪个方向分化则是另一个问题了。你唯一能确信的事就是分化必然会朝着这个方向或者另一个方向发生。
当然，品牌无处不在。绝大多数品牌毫无价值，一些品牌有价值，而只有少数的品牌能跻身公司拥有的最有价值的资产之列。我们的目标是帮助你打造像星巴克、
红牛或者雷克萨斯那一类的最有价值的品牌。
品牌具有价值在于一个原因，而且只有这么一个原因，就是它主导了一个品类。可口可乐是全球最具价值的品牌，它的价值就在于它在全球范围内主导了可乐品类。
微软是世界上第二大最具价值的品牌，它的价值就在于它在全球范围内主导了个人计算机软件品类。
在其他品类中几乎找不到一个比微软更具品类主导力的品牌了。我们预测，在不久的将来，微软将成为世界上最具价值的品牌。
大多数新品牌没有前途
每一年，美国消费品生产商会推出3万多种新产品和新服务。也就是说，用3万多个机会推出另一家西南航空公司（Southwest Airlines）、另一种速易洁（Swiffer）、另一个谷歌、另一种佳得乐（Gatorade）。
那仅仅是在消费品方面。在行业产品方面，美国的公司至少会推出同样数量的新产品和新服务，也就是说用同样数量的机会推出另一个Adobe、另一个联邦快递（FedEx）、另一个湾流（Gulfstream）和另一个甲骨文（Oracle）。
这些新产品和新服务中的绝大部分（包括它们的品牌）都没什么机会成为大品牌，因为它们的推出是为了服务一个市场，而不是去创造一个市场。
在这场新产品之战中如何增加胜算？很简单，你只要去预测未来。
这就是创建新品牌的全部含义。你要为自己的预测能力下赌注，预测你的新产品或新服务在未来可能会发生什么情况。
我们的预测出错了
根据尼尔森公司（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst＆Young）最近的一项研究报告显示，美国新消费品的失败率为95%，欧洲新消费品的失败率为90%。
成功的品牌也没什么可吹嘘的。几年前的一项分析发现，在10年间推出的几十万种新产品中，只有不到200种新产品的年销售额超过1 500万美元，极少数的年销售额超过1亿美元。
我们必须做得更好，必须找到一个更好的方法去预测未来。
遗憾的是，预测未来是无法做到的。增加胜算的唯一方法就是研究过去。当你将过去和现在的品牌进行比较时，你发现了什么？
选择的激增
50年前，一家杂货店里可能有4000件商品。如今，平均每家超市存储的商品超过40 000件。杂货店的情况也同样发生在药店、服装店、电器店、五金店、酒店和百货商店。更多的商品、更多的品类、更多的品牌、更多的选择。
顾客有时候会抱怨因选择太多而分不清楚，但基本上他们是喜欢选择的。如果你在街边开一个约有20 000件货品的商店，而街对面是一个货品量达到40 000件的商店，你就知道我的意思了。在水里，大鱼会吃小鱼，而在零售业，大商店会吞并小商店。
这种情况四处可见。一个品类可能开始时只有一个商品，通常是只有一个品牌。随着时间的推移，这个品类就会爆炸成很多不同的品类和不同的品牌。
例如，电视。不仅电视的信号发射端爆炸成多个不同的品类，接收端也是如此。现在你要买电视机，你可以选择CRT（阴极射线管电视机）、LCD（液晶显示屏电视机）、背投液晶显示屏电视机、背投硅基液晶显示屏电视机、DLP（数字光显电视机）和等离子电视机。在不久的将来，你或许还能看到OLED（有机发光显示器）
还会有更多不同的产品会出现。
新品类需要新名字
每个新品类都为新品牌的创建制造了机会。不幸的是，大多数公司都会将现有品牌进行延伸来涵盖新品类。
这是营销中最严重的错误。
我们来看看计算机。最初所有的计算机都是主机计算机，这个品类先由雷明顿·兰德（Remington Rand）主导，之后由IBM主导。随后这个品类分化出了小型计算机（DEC）、家用个人计算机（苹果）、工作站[太阳微系统公司（Sun Microsystems）]、3D工作站[硅图公司（Silicon Graphics）]、笔记本（东芝）、商务个人计算机（康柏）和直销个人计算机（戴尔）。
主机计算机发生的情况也同样发生在如今很多品类中。大公司跳进来，以既有品牌投入市场，想从领先者那里抢到一些市场份额，而创业家则率先开辟新品类，并成为百万富翁。
在主机计算机领域，通用电气、RCA、摩托罗拉和施乐等大公司都试图侵入IBM的版图，但都失败了。
与此同时，创业家肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）和哈伦·安德森（Harlan Anderson）创办了一家名为数字设备（Digital Equipment）的小型计算机公司，并且赚了大钱。同样，两位创业家史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克（Steve Wozniak）创办了苹果电脑公司，安德烈斯·贝切托尔舍因（Andreas Bechtolsheim）、斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）、维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）和威廉·乔伊（William Joy）创办了太阳微系统公司，詹姆斯·克拉克（James Clark）创办了硅图公司，罗德·肯尼恩（Rod Canion）、詹姆斯·哈里斯（James Harries）和威廉·莫图（William Murto）创办了康柏公司，还有迈克尔·戴尔（Michael Dell）创办了戴尔电脑公司。
在计算机行业，通常推出新品牌的企业家会打败那些进行了产品线延伸的大公司，但曾经由东芝主导的笔记本品类却是唯一的例外。
有趣的是，康柏公司以便携式计算机起家（因此取名为康柏），后期扩张进入台式机品类，因此失去了业务焦点和主导这一新生品类的机会。
如果康柏保持其便携式（或笔记本）计算机公司的定位，情况会怎样？今天的康柏是否有可能成为比戴尔更大更成功的公司？
我们认为这是有可能的。举例来说，2003年笔记本电脑的销量已经超过了台式机。
定律3 分立和征服
豹是一种古老的动物，随着时间推移进化出美洲豹、美洲虎、老虎和狮子。
市场有多大？
通常在开始一个品牌策划项目之前，人们都会问这个问题，但提出这个问题本身就是一个错误。
打造品牌的机会并不存在于既有市场，而是存在于创造新市场。
一个新品牌就像是一个新物种，新物种并不是原有物种进化而来的。如果“狮子”是一个品牌，你无法通过改良狮子去创建一个新品牌。无论你如何改良品种，狮子还是狮子。
新物种是原有物种分化而来的。在远古的某个时期，狮子的祖先（豹）分化了，出现了一种新的物种，叫做美洲豹。豹以同样的方式多次分化，产生了美洲虎、老虎和狮子。这是自然界的发展规律。
这也是打造品牌的规律
如果你想要创建一个强大的新品牌，你应该设法将你的产品或服务从现有品类中分化出来。换句话说，创建品牌最好的方法并非追逐一个现有的品类，而是创造一个你可以率先进入的新品类。
分立并征服就是你建立一个强大新品牌的方法。
市场有多大？从打造品牌的角度来看，最佳的答案就是零。
要创建一个新品牌，你必须克服服务于市场的传统观念，集中精力去创建一个市场。
接下来我们看一下由领先的品牌价值评估公司Interbrand（2003年）评出的全球十大最具价值品牌及其评估价值。
第一名：可口可乐（700亿美元）
这真是个惊人的数字。可口可乐公司的有形资产为245亿美元，也就是说其品牌价值是公司有形资产的3倍。
可口可乐品牌是如何达到这么高的价值的？并非因为这个品牌的推出是为了服务一个现有的市场。在当时，软饮料市场包括乐啤露（root beer）、沙士（sarsaparilla）、姜汁汽水、橙汁、柠檬汁和其他调味饮料。可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫做可乐的新市场。
可口可乐就好比是在一个狮子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市场上创造了老虎。强大的新品牌都是这样通过原有品类的分化而创建的，而绝非通过现有品类的改良或合并两个甚至更多的品类实现。
第二名：微软（650亿美元）
微软是如何在相对短暂的时间内达到如此卓越的成就的？（与可口可乐公司118年的历史相比，微软公司只有29年的历史。）
微软的强大并不是来自它建立了一个更好的个人计算机操作系统。大多数专家更认可麦金塔（Macintosh）超前的外观和感觉。微软通过成为第一打赢了这场操作系统之战。当16比特的个人计算机操作系统从苹果OS和数码研究公司（Digital Research）的CP/M的8比特系统中分化出来后，微软首先将自己确立为16比特操作系统的领先品牌，这多亏了IBM。
1981年8月，IBM推出了搭载微软操作系统的个人计算机。苹果的麦金塔品牌（及其操作系统）直到1984年才面市。
你不能给IBM这样强大的竞争对手领先两年半的起步时间，还期望战胜对方。当麦金塔出现的时候，IBM个人计算机（和它的模仿品）已经开始成为行业标准了。
第三名：IBM（520亿美元）
是什么建立了IBM品牌？简言之，是主机计算机。IBM并不是最早推出商务计算机的公司。（雷明顿·兰德公司是第一个，它在1951年就推出了Univac品牌。）
但是雷明顿·兰德公司是一家大型联合企业，而IBM公司则把所有的精力都集中于商用信息机。
尽管如此，若不是主机计算机产品的飞速发展，雷明顿·兰德公司的Univac品牌本来还可以获得成功。1953年IBM推出第一台计算机701，其后一年之内，IBM又推出了702，其处理信息的速度是Univac机器的两倍。
有趣的是，IBM公司在主机计算机市场的做法在个人计算机市场中却发挥不了作用。从严格意义来说，IBM是第一个推出16比特个人计算机（IBM PC）的公司，但是它在个人计算机市场上还是输给了康柏、惠普和戴尔等跟风品牌。
为什么？问题出在IBM这个品牌名上。IBM代表了主机计算机，而非个人计算机。我们会在定律16“推出品牌”中讨论这一悖论。
第四名：通用电气（420亿美元）
通用电气的历史可以追溯到托马斯·爱迪生发明电灯泡的1879年。他的公司（爱迪生电灯公司）最终发展成为通用电气公司。
就像今天的互联网，电灯泡在当时是革命性的产品，它给社会带来了翻天覆地的改变，把白天的时长从12个小时变为24个小时。
第五名：英特尔（310亿美元）
和世界上所有最具价值的品牌一样，某个灵感的迸发创建了英特尔品牌。那就是微芯片。英特尔是第一个推出微处理器的公司，名叫英特尔4004。
此外，英特尔明智地砍掉了计算机存储器业务，聚焦于微处理器这一新产品线。这个例子证明了修剪的力量。（参见定律13。）
第六名：诺基亚（290亿美元）
是什么建立了诺基亚品牌？简言之，就是手机。
坦率地说，世界第六大最具价值的品牌原本是摩托罗拉，它是率先推出手机的公司，然而，摩托罗拉输给诺基亚的原因和IBM在个人计算机业务上输给康柏、惠普和戴尔的原因是一样的。诺基亚意味着“手机”，而摩托罗拉代表了从通信设备到全球卫星系统的一系列产品。
诺基亚则恰恰相反。这家公司砍掉了其他所有业务（纸业、包括轮胎和橡胶靴在内的橡胶产品、电子设备、机械设备和计算机）以聚焦于手机。再强调一次，这是修剪的力量。
第七名：迪士尼（280亿美元）
是什么建立了迪士尼品牌？简言之，就是米老鼠。
迪士尼是第一个动画卡通或者说奇幻的品牌。白雪公主和七个小矮人、唐老鸭、普卢托和其他的卡通形象帮助建立了迪士尼品牌。
第八名：麦当劳（250亿美元）
是什么建立了麦当劳品牌？是无数的汉堡。
第一家麦当劳餐厅的菜单上有11个单品，而且这个数量已经包括了按照分量和口味进行的划分。如果你不是为了去买一个汉堡（或者高档一些的吉士汉堡），那就没必要去麦当劳。菜单上的其他单品都是汉堡的配餐。
当然，到了现在，一个典型的麦当劳餐厅的菜单上约有50个单品（如果算上不同的分量和口味，就有100多个单品），这个品牌也陷入了困境。有谁能帮它修剪一下吗？
第九名：万宝路（220亿美元）
对于香烟市场的繁荣，我们并无意感到高兴，但毫无疑问，万宝路已经成为全球最强大的香烟品牌之一。它是怎么做到的？在成为香烟第一品牌之前，万宝路走过了很长的一段路。
传统观念认为广告是万宝路制胜的法宝，但是广告只是一个工具。你可以用锤子来盖房子，但你需要一名建筑师才能盖起一座引以为豪的房子。
万宝路的成功正代表了达尔文主义的作用。在万宝路之前，所有的香烟品牌都是男女皆宜的。万宝路用牛仔形象创建了一个男子气的品牌，从香烟主流中分化出来。
但事实上抽万宝路的女士几乎和男士一样多。营销并不关乎市场，营销关乎的是心智。在心智中，万宝路代表有男子气的香烟，而女士选择这个品牌就是为了表现其男子气的一面。
第十名：奔驰（210亿美元）
1885年卡尔·本兹（Karl Benz）发明了汽车（3个轮子），随后戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）于1886年推出了4轮汽车。之后，这两家公司合并成立戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz AG）。
戴姆勒-奔驰公司创建了奔驰品牌。如今，奔驰是全球最具声望的汽车品牌之一，尽管这家公司正在破坏这一声望。它首先与针对低端市场的克莱斯勒公司合并，之后又推出了一系列针对低端市场的奔驰车型。
与市场大小无关
在可口可乐面市的时候，可乐的市场有多大？
在微软MS/DOS系统推出的时候，16比特的个人计算机操作系统市场有多大？
在爱迪生推出他载入史册的发明时，电灯泡的市场有多大？
在英特尔4004面市时，微处理器的市场有多大？
在迪士尼的米老鼠第一次出现在荧幕上时，动画卡通的市场有多大？
在麦克唐纳兄弟开了他们第一家餐厅时，快餐汉堡的市场有多大？
在万宝路重新定位为男性香烟品牌的时候，男子气香烟的市场有多大？
在卡尔·本兹推出他的第一辆汽车时，汽车市场有多大？
这8个案例当中，市场的实际大小都是零。全球最具价值的十大品牌中，有8个都是通过从现有品类中分化而创建的。
聚焦的力量
分化创建品牌是通用定律，而全球十大最具价值品牌的其余两个（IBM和诺基亚）却是这一通用定律的例外。但这两个品牌的案例证实了另一条打造品牌的定律。你可以通过做对的事情制胜，或当你的竞争对手犯错时，你也能获胜。
在IBM和诺基亚的案例中，它们的竞争对手犯错了。
就拿雷明顿·兰德公司来说，它生产包括电动剃须刀、工业电视系统、打卡机和计算机在内的多系列产品。这就使得公司无法赶上计算机领域中高速的产品发展步伐。
在第一台Univac计算机推出的4年后，IBM占据了主机领域的主导地位，此后也一直未失去该地位。
又如，摩托罗拉公司就犯了典型的产品线延伸的错误。它把摩托罗拉这一品牌名放在手机这个新兴的品类上。
但IBM不也做了同样的事情吗？把IBM的名字放在主机计算机上，IBM公司也生产其他产品，其中最出名的不就是打卡机吗？确实如此。但IBM公司在计算机业务上的聚焦将IBM品牌转化为一个“主机计算机”品牌。
摩托罗拉公司却没有这么做。摩托罗拉品牌从未单独作为手机品牌。它沿袭了一贯的做法，除了手机之外，这一大型联合企业品牌还代表了半导体、全球通信设备、调制解调器、电视机机顶盒、家庭影院设备、应急无线电、军用和太空电子设备。
摩托罗拉公司甚至还向个人计算机和主机计算机领域发起了注定要失败的攻击。当然，还是沿用了摩托罗拉这一品牌名。
市场vs.心智
能区分市场和心智的差异是打造品牌时做出正确决策的关键要素。
一个打造品牌的营销策划，其首要目标不应该是产品或服务的市场，而应该是潜在顾客的心智。心智第一，市场跟随心智。
很多管理层试图缩短这一过程。他们从市场的角度去想问题，忽略了首先要去影响心智。这种思维会导致对市场定义和定位的混淆。
就拿万宝路来说。有一种想法认为，万宝路品牌的目标市场就是整个香烟品类，而牛仔只是吸引这一市场的一个明智的方法。
这种观点大大推动了广告产业。牛仔形象给万宝路带来了好运，于是其他香烟品牌也开始寻找视觉元素，有动物（骆驼牌香烟）、游泳池（百乐门）、赛车手（云斯顿）等。
心智并不考虑市场，心智考虑的是品类。在这一方面，视觉形象只是达成目标的一种手段。在万宝路的例子中，终极目标就是在心智中成为代表男子气香烟的品类。
当然，最终你会希望你的品牌能主导整个市场，就像万宝路那样。但是要达成这一目标的方法是从小做起，而不是从大做起。
首先要问的问题是，心智中有没有一个现有的“男子气”香烟品类？第二个问题是，你是否能创建一个品牌，使它从主流香烟市场中分化出来，最终创建一个“男子气”香烟品类？
过程并非取决于市场
在万宝路重新作为男子气香烟品牌推出的时候，市场上可能已经有许多其他男子气香烟的品牌了。市场上有什么并不重要，重要的是心智中有什么。心智中有没有新品类的缺口或位置？
1908年7月2日，汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）注册了劳力士商标，但是市场上已存在几十个奢侈品手表的品牌。（在16世纪中叶，瑞士手表行业已经在日内瓦兴起。）但是在大众的心智中并没有一个叫做“奢侈品手表”的品类，当然也没有这一品类的品牌，即使一般购买手表的顾客都大概知道一款手表的售价可以高达5 000美元。
就像万宝路一样，劳力士的推出创造了一个新品类（奢侈品手表）和该品类的代表品牌（劳力士）的认知，并最终将市场向着那个方向推动。如今，奢侈品手表代表了手表市场上非常可观的份额。
市场的容量有多大？
零。好极了！那才是我们的目标市场。
定律4 渐变vs.分化
福特汽车是慢慢改变的，当推出多种车型时，就会发生突变或者分化。
达尔文认识到进化有两个方面。一方面是从祖先逐渐演变到当前状态（叫做前进演化），另一方面就是分化，或者说是从祖先分裂出去创造新的分支（叫做分支进化）。
在生物学中，前进演化（渐变）和分支进化（分化）在很大程度上是彼此独立的过程。草莓通过前进演化变得像李子那么大，但却不会变成李子。分化才能做到这一点。
在商业界，这两个过程在很大程度上也是彼此独立的。混淆这两者就会引发问题。你需要分辨什么是正常的自然的变化，什么条件会导致分化这一突变。
2004年款福特金牛座（Taurus）与1955年款的福特宝云（Fairlane）外观迥异，但它们都是轿车。
福特的轿车在过去数年中做了很多改变，但是它们都没有发展成微型厢式车或SUV。
如果你把分化看成是自然变化，你就会错失创建一个利润丰厚的新品牌的良机。如果你把自然变化看成是分化，那么你可能在推出一个新品牌后招致灾难性的结果。
定律1：渐变
进化的第一条基本规律是适者生存。从长远来看，个体之间的竞争会改良物种。达尔文认为所有生物都加入了激烈的生存竞争。那些带有不适特性的动植物就会在竞争中被杀死。
随着时间推移，物种进化了，并且因为生存竞争而变得更加强大，对不适宜的生存环境也更有耐久力。
100年之前，美国人的平均寿命为47岁，如今已经有望达到77岁了。
200年前，美国成年男性的平均身高在1.70米左右，如今这一数值是1.75米。
经过两个世纪增加两英寸看起来并没有多大变化，但把这个数字与人类存在的数千个世纪相乘，就完全不同了。
除了人类，鸟、蜜蜂、植物和其他动物也在“适者生存，物竞天择”的过程中得到了改良。
在1896年的奥运会上，美国人托马斯·伯克（Thomas Burke）以12.0秒的成绩赢得了百米赛跑。2000年奥运会上，美国人莫瑞斯·格林（Maurice Green）在该项目的成绩是9.87秒。随着时间推移，个体并不会有太多改善，但物种会。所有参加1896年赛事的选手（在他们的巅峰时期）都没有资格参加2000年的奥运赛事。
定律2：分化
进化的第二条基本规律是由第一条直接演化而来的，即分化定律。物种之间的竞争使得它们的性状区隔得越来越远。
达尔文是这样描述这个过程的：“因此，在任何物种的后代变异的过程中，在所有物种都不断竭力增加自身数量的争斗中，后代的性状分歧越大，在生存斗争中胜出的机会就越大……正如之前提到的，自然选择可以导致物种性状的分歧，使得胜出的机会就越大……正如之前提到的，自然选择可以导致物种性状的分歧，使得没有大幅度改良的中间形态的生命体大量灭绝。”
生物学上一个著名的实验证明了这条规律。把两个不同品种的草履虫放在一个试管里，几天之后发现一个品种的草履虫占据了试管的上方，另一个品种则占据了试管下方。两者之间的区域什么也没有。
拿藤壶来做实验，结果也很相似。一个品种会占据线的上端，另一个则占据线的下端。（在营销中，当一个品牌试图占据两个不同的位置时，通常被称为陷入了“泥泞的中间地带”。）
两种竞争
这两条自然规律和非自然的营销领域有很大的相关性。个体（品牌）之间的竞争会改良物种。物种（品类）之间的竞争会使品类越来越趋向分歧。
比如个人计算机品类中的品牌。个人计算机的生产商若不持续改进和升级其产品，很快就会被排挤出这个行业。大多数产品和服务都会遭遇同样的情况。你不能将过时的产品卖给当下的顾客。
达尔文的第二条规律在营销中同样正确。物种（品类）之间的竞争推动品类日趋分化。康柏推出了第一台便携式计算机，重量为18磅[注释]。实质上它是一个带提手的瘦身台式机。用户并没有称其为“便携”计算机，而是叫它“手提”计算机。
来比较一下现在的台式机和便携式计算机（现在称为笔记本）。劳拉的桌上是一台戴尔Dimension XPS T550（重29磅）、一个19英寸的索尼LCD液晶显示器（重17磅）以及微软人体工学键盘和鼠标（重3.5磅）。总重量是49.5磅。
但是在外出时，劳拉带的是一台东芝Protégé，重量只有4.5磅。你再也不能在一个台式机上装上提手就称其为“便携式”计算机。便携计算机或者说笔记本已经从台式机分化出去。
在外观上很难看出笔记本和台式机是源自同一个祖先，但我们想一想就能发现它们之间的关系，因为它们用相同的软件，并且都叫做个人计算机。
这个过程从未停止。后来，笔记本电脑这一品类分成了重6~8磅的全性能机型和3~4磅的超轻机型。
这是一种重要的概念，因为你的直觉可能会引导你走向相反的方向。如果你认为顾客是单一群体（确实有很多公司都这么认为），你的直觉就是要满足这群顾客的所有需求。其结果就是，一台笔记本电脑必须具备所有性能并且超轻。换言之，你就会把自己放在没有市场的泥泞的中间地带。
市场仅有一个“甜蜜区”只是个幻象，它很快会让位给多个甜蜜区。你希望你的品牌占据哪个区域？是试管的上部还是底部？试图占据两个区域就会直接陷入泥泞的中间地带。
汽车行业经常落入试图满足顾客所有需求的陷阱。所以每一年，小轿车都变得越来越长，越来越宽，镀铬越来越多，价格也越来越高。汽车品牌迟早会偏离它们的本位。
分化的压力
达尔文用一个人类的例子来描述大自然作用在物种身上并推动其分化的压力。“船在靠近海岸的地方失事，对于会游泳的船员来说是游得越远越好，不善于游泳的人还是抓住船体的残骸比较好。”
如果把船员比做一个物种，在经过足够长的时间和足够多的船体失事之后，这个物种最终会分为两种：会游泳的和不会游泳的。泥泞的中间地带又是一个需要避开的地方。
如果这个世界上只有篮球和赛马两种运动，那么也会只有两种运动员：高大型和矮小型，或中锋和骑手，或长颈鹿型和小羚羊型。
在营销中，很容易看清品牌是如何随着时间“进化”的。1908年的福特T型车发展成了2004年的福特金牛座。不太明显的是经过相同的时间，品牌是如何“分化”的。
在1908年，福特只有一个车型、一个颜色、一个价格。如今，福特有10个不同的车型可供购买：
福特维多利亚皇冠（豪华轿车）；
福特伊克莱（Econoline）（厢式车）；
福特旅行家（Excursion）（大型SUV）；
福特探险者（Explorer）（SUV）；
福特福克斯（Focus）（紧凑型轿车）；
福特F系（皮卡）；
福特野马（Mustang）（跑车）；
福特漫游者（Ranger）（紧凑型皮卡）；
福特金牛座（标准型轿车）；
福特风之星（Windstar）（微型厢式车）。
现在福特的车型阵容外观不同，功能也有差异，但很显然它们有同一个祖先，就是福特T型车。
渐变改良了福特的品种，而分化在原本一个品类的基础上创造了另外9个。
注意，每个品类都是非常独立的。皮卡不是改进后的紧凑型轿车，SUV也不是改进后的跑车，尽管它们有一些明显的相似之处。
达尔文认为，人类不是从猴子进化而来的，虽然两者有同一个祖先。在远古某个时期，现代人是由创造了猿、大猩猩、黑猩猩、猩猩、长臂猿和猴子的同一棵大树的枝干分化出来的。
赶上竞争
任何想要赶上竞争的品牌都需要“进化”。你不能靠出售1908年的福特T型车来和2004年的雪佛兰迈锐宝（Malibu）竞争。福特这个品牌并没有变（品牌的LOGO也几乎没有改变），但是随着汽车行业技术的发展，其产品已经发生了翻天覆地的变化。
在某种程度上，这对所有品牌来说都是如此。要不被进化的竞争淘汰，“改变”是必须付出的代价。
大多数领先品牌都不会惧怕时间的流逝。只要它们一直赶上竞争，就能在市场上保持自己的位置。即使雪佛兰推出一台更好的轿车，福特也不太可能会失去自己的汽车领先者地位。
为什么会这样？因为靠一个更好的产品来改变购车者的心智是需要时间的。而时间站在领先者一边。监视竞争对手，并且跟进（或者超越）其发展，就是今天这个叫做品牌维护的游戏。
这是达尔文为营销人创造机遇（或者招致问题）的第二条定律。分化是创造新物种诞生的进化规律。新物种能轻而易举地消灭原有物种（或产品品类）。我们亲眼见证了个人电脑消灭了打字机。互联网对传真也正在做相同的事情。
“进化”一词在误导
“进化”暗含着从一个物种向另一个物种逐渐转变的意思，但在自然界并非如此。
达尔文在《物种起源》的原著中并没有使用“进化”这个词。事实上，他非常不情愿地在后期的版本中才使用了这个词，因为当时“进化”这个词显然已经与他的工作永远联系在一起了。
对达尔文来说，分化定律和渐变定律同样重要。如果大自然只是遵循“进化”这一条路径，那就意味着很多物种会非常相似，很难区分。那个动物是猫还是狗？很难说，都有可能。
达尔文的天才在于他认识到像猫和狗这样的物种可能有同一个祖先，但是它们为适应环境的变化而进行了“分支”或分化。随着时间的推移，物种之前的差异越来越明显，达尔文称为“自然界偏好极端”。[在打造品牌的过程中，“自然界也偏好极端”。看看劳力士、星巴克和丽思-卡尔顿（Ritz-Carlton）这些高端品牌以及斯沃琪（Swatch）、沃尔玛和好市多（Costco）这些低端品牌。
如果地球的历史上只发生“进化”，那么这个世界将充斥着你能想象到的最大、最强、最坚韧的单细胞个体。
这真是糟透了。品牌的进化被普遍认为是一个营销概念。而品牌的分化并未能被普遍接受。但从长远而言，是分化而非进化，创造了绝大多数创建品牌的机遇。
来看看福特汽车公司。一路走来，福特错失了很多“分化”创建新品牌的机会。例如，跑车分支目前由保时捷主导，豪华轿车分支，由奔驰主导。福特也失去了主导SUV分支（后由吉普主导）甚至是微型厢式车分支（后由克莱斯勒主导）的机会。
“进化”或渐变是明显的战略：“每年我们都要制造出更好的产品、售以更低的价格，拥有比以往更可靠的性能。”但是分化则不然。事实上，你的直觉可能会将你引向完全错误的方向。
两个品牌无法占据同一个位置
在生存斗争中，没有两个物种（或两个品牌）能占据同一个位置。如果它们企图这样做，其中一个物种（或品牌）会迫使另一个走向灭绝。
在长期来看正确的道理，在短期往往很难看清。一次明智的促销、好运气，或者其他营销奇迹在短期内可能都会推动品牌，但除非品牌最终找到一个有效的战略，否则就会在长期中销声匿迹。
就拿米勒淡啤（Miller Lite）来说，在经历了数年市场份额下滑之后，这个品牌最近宣布有些许回升，这得归功于它推出的“低热量”运动。（现在人人都在讨论低热量饮食。）
但是低热量对大众市场品牌来说是切实可行的长期战略吗？如果米勒淡啤想和百威淡啤(Bud Light)和库尔斯淡啤（Coors Light）保持在同一阵营，它就需要一个主流概念，靠“健康啤酒”是不行的。
特别是米克劳（Michelob）Ultra已经抢先上市，聚焦于低热量，比米勒淡啤的热量更低。Ultra就是低热量啤酒的首选。米勒在短期内或许会有一些销量，但从长期来看，它肯定会回到开始的原点。拯救原有品牌只是其中一个方面，另一方面就是创建新品牌。为了拯救品牌花费了太多的时间和精力，而这些相同的资源若投注在新品牌上可能会取得更大的效果。
达尔文相信所有生物（植物和动物）之间必定存在联系，有源自某个原始祖先的共同血统。如果是这样，分化的数量就太吓人了。如今我们知道的现有物种有170万种，其中5万种有详细的描述。地球上生长的物种数量估计有1 000万至1亿种，而这个数字只是其中的一小部分。
这个数字还没有包括历史上已经灭绝的数百万物种，如恐龙、猛犸和其他很多生物。也许已经灭绝的物种比现存物种更多。在品牌的世界里也是如此。
“美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态”
分化造成了生命形态的增加，这可以被看成是一股积极的力量。达尔文在《物种起源》的最后两句话概括了他对生命的看法：“这样，从自然界的战争中，从饥饿和死亡里，产生了自然界最可赞美的东西——高等动物。认为生命及其种种力量是由大自然注入少数几个或仅仅一个类型中去的，而且认为地球这个行星按照地球引力法则旋转不息，从最简单的无形物体演化出如此美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态，而且这一演化过程仍在继续，这才是一种真正伟大的思想观念。”
看看50年或100年前没有的无尽形态的产品：电脑、手机和数码相机；淡啤、健怡可乐和能量饮料；松饼、冷冻脱水咖啡和酸奶酪；微波炉、有线电视、录像机和DVD。
研发实验室在未来还会继续开发出丰富的新产品吗？当然。
事实上，如此美丽和令人惊叹的新产品还会大量出现。每个新产品都是推出一个新品牌的良机。
新品牌能带给你的财富远远超出你的想象，但首先你要能抵挡住融合潮流的诱惑。
融合vs.分化
这是如今营销领域最重要的问题。你所选择的道路对你的品牌的成功有着重大意义。
创建一个新品类并确保你的品牌名能在顾客的心智中代表这个新品类并非易事。特别是在今天的环境下——产品设计和研发的重点并不在于创建新品类，而是合并既有品类。
如果品类融合，那么现有的品牌（和拥有这些品牌的公司）就会变得更加强大。如果掌上电脑（或者说PDA）与手机融合（如很多权威专家所预言的一样），那么PDA兼手机的市场就有可能被PDA的主导品牌Palm主导，或被手机的主导品牌诺基亚主导。
如果品类分化，那么新品牌就有了机会。
你知道我们相信哪一种观点。虽然媒体压倒性地宣扬融合，我们还是坚决相信融合不会发生。技术不会融合，而会分化。幸亏技术分化，否则要创建新品牌就几乎不可能了。
在最好的环境中，打造品牌也绝非易事，更不必说如今融合哲学大举侵入了公司的心智。
乔治·奥威尔曾说过，有些概念实在是太愚蠢，只有知识分子才会相信。
融合就是其中一个概念。
定律6 瑞士军刀式思维
从不错过任何一个趋势，绝对伏特加用这样一个广告跃入融合概念。
每个男子汉都有一把瑞士军刀，但你还记得上次看到有人用瑞士军刀上的剪刀剪东西是什么时候？上次看到有人用上面的螺丝刀拧东西是什么时候？上次看到有人用上面的镊子夹东西是什么时候？
市场上有很多瑞士军刀式的产品。它们得到了公众的关注，抓住了大众的想象力。它们被数百万地购买，接下来的几十年都被闲置在梳妆台的抽屉里。
瑞士军刀式的思维在美国公司里大行其道。
LG电子推出了HomNet，这是一种能让LG家电彼此交流的网络。系统的核心是一台售价8 000美元的互联网冰箱，是其他电器的“服务器”，整个系统包括洗衣机、微波炉、空调和数字投影电视。
你能用3万美元的HomNet系统干些什么？LG的宣传手册中有这样一个场景：一位女子忘了按HomNet上的洗衣机的启动按钮，于是她在办公室登陆***并启动家里的洗衣机。
省点钱吧。你只用花1 800美元就能买一套Salton iCEBOX（糟糕的名字），它包括了电视机、DVD/CD播放器、上网设备、调频收音机和家庭监视单元。
这些互动产品汇总的大多数都是愚蠢的，有些产品有一点点优点，有些产品如果能提供便利性的话还是可以成立的。
便利性的作用
说说名字很恰当的“便利店”，它们通常和加油站联系在一起。便利店的价格更低吗？不。品牌更好吗？不。选择更优越吗？不。它们存在的唯一理由就是便利。你在停车加油时可以买很多杂货和盥洗用品。
同时请注意，便利市场通常只是任何品类的一小块。比如，典型的便利店只占啤酒、软饮料、视频和盥洗用品的很小部分。同样，我们预计，能提供便利性的照相手机、电视机/DVD/录像机融合设备和其他融合产品将最终占据各自市场的很小一部分。
如果你的公司是你所在品类的主要竞争者，那又何必要花心思去兼顾融合产品的市场呢？让给那些为Brooksoine、Hammacher Schlemmer、Herrington和The Sharper Image公司供货的公司去抢夺这些混合产品吧。
定律7 糟糕的创意从未消失
纵观历史，融合概念抓住了人们的想象力。鱼和女性的结合体美人鱼以及鱼和男性的结合体男性美人鱼，数千年来都让公众着迷。
还有希腊神话中的人马，这种生物有马的身体和腿以及人类的头、肩膀和手臂。
另外还有希腊神话中的牛头人，半人半牛。还有大力神派出的多头生物九头怪蛇以及沉迷于狂欢和纵欲的森林之神萨堤罗斯，这种长得像人的生物有着马尾巴和山羊的腿和耳朵。
漫画书中的英雄蝙蝠侠和蜘蛛人也是证明融合概念不断流行的例子。
就如融合概念一样，当一个概念能抓住人们的想象力时，它就能在容易受骗的公众心中永生。
定律8 高科技品牌的大树
达尔文用跳跃性的想象力看清了“生命的大树”，这个生命的分化过程经历了数十万甚至数百万年。
我们就很幸运。我们能够在短得多的时间内看到品牌是如何分化的。就拿计算机来说，宾夕法尼亚大学的工程师们在1946年种下了这颗种子，他们发明的ENIAC是第一台通用全电子数字计算机。”
打造品牌最可靠的方法就是把一项现有技术应用到一个狭窄的细分市场中。举一些例子：雷达探测器（Passport）、呵气酒精测试仪（PNI）、找鱼器（Smartcast）、高尔夫射程探测仪（StarCaddy）、个人里程/速度/卡路里计算器（SportBrain）、天气追踪器（Davis）、语言翻译器（Phraselator）、手持电力消耗仪表（Kill A Watt）以及假身份证探测仪（IDLogix）。
甚至还有狗叫翻译器（Bow-Lingual），能把狗叫转换成人的语言。当狗对着麦克风叫时，它的声音会和80种声音记录进行比对。狗叫被分成6大类：高兴、悲伤、受挫、愤怒、自信和渴望关爱。狗叫翻译器随后随机选择语句来匹配类别。虽然Bow-Lingual不太可能会取得很大成功，但它证明了一条通用的定律，那就是品牌是由“狭窄”思维打造的。
纽约、波士顿和其他马拉松比赛使用ChampionChip异频雷达收发机，它重4克，安放在参赛者鞋带的塑料容器中，这种收发机能为上万运动员测出精确的个人结果。它们追踪运动员在跑步过程中花费的时间，称为芯片时间，而发令枪时间则被视为官方结果。（有一天芯片时间可能会变成官方时间。）
医药领域吸引了大量的创业家，他们开发了一大批有用的新产品：糖尿病试纸（Onetouch）、葡萄糖检测器（GlucoWatch）、便携式除颤器（HeartStart）、肥胖监视器（PSC）、无线心率监视器（Polar）以及植入式心脏起搏器（Gem III DR.）
对这些和其他高科技产品来说，问题总是一样的：如何把设备做得更小、更轻、更便宜，以拓宽市场。分化的思维有助于解决这些问题，融合思维作用恰恰相反。
GlucoWatch的原型有砖头那么大，太大而无法携带。“产品体积大时，我们可以随意移动元件来排解故障，”公司研发总监说，“一旦我们把它搞对了，挑战就是让它的体积变得更小以利销售。
生物测定学中的分化
“9·11”事件后，安全变成了一个大问题。由于这个原因，高科技中的生物测定学变成了最热门的领域，这项技术能通过指纹、眼睛和其他身体特征来识别人的身份。
“门禁”设备多年来的分化过程是很有趣的事。最初是钥匙，至今全球仍然有超过90%的锁使用钥匙。随后出现了含有微芯片的门卡，能够进行内部编程。所有现代的酒店和汽车旅馆都将钥匙换成了门卡。
最新产品是使用射频识别技术的非接触式卡（ProxCard）。只要把这种卡在门锁前晃一下，锁就会打开。（安装了E-ZPass系统的过路收费亭也使用相同的技术。）
指纹扫描仪（Indentix）是门禁的另一个分支。你很容易丢卡，但不会把手放错地方。与之竞争的技术还有宣称是最精准的生物识别技术的虹膜识别（Iridian）。显然，世上没有两个相同的的虹膜。
眼睛比手指具有优势，据说罪犯可以用蜡模来制作假指纹。（看《犯罪现场调查》（Crime Scene Investigation）节目可以学到的另一个有趣的小知识。）
用蜡模复制眼睛就难得多了。
市场营销中的分化
如今营销中的热点话题是“整合营销”。有些专业人士呼吁把广告、公关、直邮、促销和其他活动融合成一个实体。早已经有整合营销的公司，为美国公司提供服务。这些公司的战斗口号就是“未来潮流”。
这个潮流会包括整合运营，即不同活动间的紧密合作吗？毫无疑问，会。
我们会看到广告、公关、直邮和促销公司消失而合并成一个叫做“整合营销”机构的大品类吗？毫无疑问，不会。
分化会继续推动各种活动的分离，创造出越来越多的专业机构和新品类，如互联网机构。比如在广告业，分化比融合更多，大大小小的传统广告公司服务分支出去，如最近出现的媒体购买。
看看军队，你就会发现今后在营销中会发生什么。
陆战队的三个传统分支是步兵、炮兵和骑兵。随着时间流逝，骑兵进化成装甲部队，而通过分化增加了空军这个分支。
今天军队中最热门的题材是“整合行动”，即各个分支之间的紧密合作。如今，空军、装甲部队、炮兵和步兵一起密切合作，但是这意味着国防部会把四个分支合并在一起吗？
绝不可能。分化继续推动着四个分支的分离，促使军队投入几十亿美元购买通信设备来协调联合行动。
营销人员也应该期待同样的事情。随着时间流逝，新活动将得到发展，重要性也会增加，直到它们从主流中分离出去。这种情况同时发生在公司的内部和外部。
然而所有的谈论都围绕着整合和融合。但这只是光说不练。此外，无论什么时候，只要在讨论中谈到圣杯，你就基本能确定他们谈论的东西永远都不会发生。”
定律9 低科技品牌的大树
消费品证明了它们身上的分化和高科技产品一样多，甚至可能更多。
很合理。如果你要卖得更多，你就需要更多的东西去卖。但是，合理的东西在市场上就往往不合理了。
如今的咖啡店（麦当劳餐厅）已经尝试在菜单上增加了鸡肉、比萨、软冰激凌、蔬菜汉堡和其他大量的食品。然而，麦当劳看起来日渐衰弱，并没有日趋强大。
“说到选址，”融合论者很可能会说，“我们或许可以把咖啡店开在人流量较大的地方来提高销售额。大卖场、火车站、汽车站、零售店和酒店大堂。”
如今的咖啡店也已经尝试过这个战略，你能在各种地方看到麦当劳和汉堡王餐厅。
比萨的分化
分化从不停止。拿比萨这个品类来说，必胜客是第一家全国比萨连锁，并获得了很大的成功。随后达美乐比萨（Domino's）分化出去，聚焦于宅送，成为第二大的比萨连锁。
小恺撒（Little Caesars）从比萨品类分化出去，聚焦于“外卖”，成了主要外卖品类的品牌。
“棒！约翰”（Papa John's）从比萨品类分化出去，聚焦于升级概念，“更好的馅料，更好的比萨”。
分化的动力
是什么推动了分化：顾客还是公司？事实上两者都是。可以与自然界中发生的情况做一个类比，生存条件（顾客）青睐或厌恶有机体（公司）身上发生的自然变异。
公司比自然界更能控制这个过程，因为公司不必等着自然变异的发生。它们可以有意识地推出新品牌来推动这个过程发生。
不幸的是，大多数公司的眼光是静态的，而不是动态的。它们只看到今天能做的事（融合），却看不到未来会发生的情况（分化）。
先思考品类，再思考品牌
除非你能从品类的角度定义一个新品牌，否则新品牌就不可能成功。美国最流行的水果是香蕉，但是对大多数人来说，香蕉就是香蕉。
饮料的分化
水曾经就是当你打开水龙头流出来的东西，唯一的区别就是纽约水、芝加哥水、洛杉矶水等。现在市场上有很多瓶装水的品牌。雀巢公司就有5个品牌：Poland Spring、Arrowhead、Deer Park、Ozarka和Zephyrhills。
当水冲刷过后，领先品牌可能就是爬上独立分支的品牌。常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）。
趋势的分化
很多经理人沉迷于追随最新趋势，而事实是趋势常常会分化，一下子就朝两个不同方向前进。高脂肪和低脂肪、美食家和低价、超大型和微型。比如，在汽车行业，趋势朝着凯迪拉克Escalade等大型SUV发展，同时市场上最热销的轿车是Mini Cooper。
更好的战略是把品类带向不同的方向，开创自己的趋势。这通常意味着违背传统智慧。
比如，在食品行业，更大就是更好。“你要做成超大的吗？”这是麦当劳通常问的一个问题。没人会说：“你想把你的食品做成微型的吗？”
然而，微型奥利奥和微型士力架就像Palm（微型电脑）和Game Boy（微型视屏游戏机）那样非常成功。“微型”是能帮你构思新的分化品类的概念之一。
什么创造了这些新的细分市场
在自然界，时间的流逝和生存的竞争创造了新物种。
在市场营销中，时间的流逝只创造机会，它不会创造新的品类。公司通过营销努力创造新品类。
那就是为什么，那些把所有精力都投入“满足顾客需求”中的公司会走向困境。顾客在得到选择之前，他们也不知道自己要什么。
当喝啤酒的人在20世纪20年代走进酒吧时，他要一杯啤酒，酒吧招待给他一份扎啤。任何喝啤酒的人都不可能会要一瓶瓶装啤酒，直到Schlitz、Pabst、米勒、安海斯-布希开始在全国销售瓶装啤酒。
什么创造了这些新的细分市场
在自然界，时间的流逝和生存的竞争创造了新物种。
在市场营销中，时间的流逝只创造机会，它不会创造新的品类。公司通过营销努力创造新品类。
那就是为什么，那些把所有精力都投入“满足顾客需求”中的公司会走向困境。顾客在得到选择之前，他们也不知道自己要什么。
当喝啤酒的人在20世纪20年代走进酒吧时，他要一杯啤酒，酒吧招待给他一份扎啤。任何喝啤酒的人都不可能会要一瓶瓶装啤酒，直到Schlitz、Pabst、米勒、安海斯-布希开始在全国销售瓶装啤酒。
定律10 缺失环节的奥秘
自然界中不存在缺失的环节，在泥泞的中间地带也没有真正成功的品牌。
关于进化的难点之一是缺乏对“缺失环节”的化石记录。如果人类是猿的后代，那半人半猿的化石在哪里？古生物学家没有找到一块这样的化石。
他们也不可能找到。缺失的环节将永远缺失。
揭开这个奥秘是达尔文最精彩的推论之一。《物种起源》中的唯一一张图例说明了物种经历了数千代后的自然趋势，使物种之间产生鸿沟。
不存在缺失环节。
很多公司和品牌失败的原因就是现代人可以支配自然，至少在短期内。商业中的现代人可以做自然界中不可能发生的事，现代人可以推出缺失的环节。
它们也这么做了。每天，在几乎每个你叫得出名字的行业里，公司都在忙着推出缺失的环节。它们可能会存在一段时间，但在长期中几乎注定要灭亡，因为它们违反了自然界的基本定律。
定律11 第一者生存
创建一个你能成为第一个进入的新品类
几十年来，这一直是我们所歌颂的营销颂歌。超市、药店、百货商场和折扣店里摆满了通过这个强大的战略打造起来的品牌。互联网也是。以下是一些例子：
亚马逊，第一家网上书店；
邦迪，第一个创可贴；
加利福尼亚橱柜（California Closets），第一个橱柜组装者；
卡拉威（Callaway）Big Bertha，第一根超大高尔夫球杆；
开利（Carrier），第一台空调；
嘉信理财（Charles Schwab），第一个折扣股票经纪公司；
第一者vs.适者
当今营销中最大的问题是“第一者”和“适者”之间的区隔。达尔文“适者生存”的概念被大多数公司认为是营销的本质。“我们必须说服我们的潜在顾客，我们的品牌是最好的。”就是说，是最适合的。
“适者生存”在最高管理层之间没有得到那么多的认同。“谁在乎谁是第一？顾客只关心谁更好。”
他们是对的。顾客不关心谁是第一，他们只关心谁更好。这就是他们购买舒洁纸巾、亨氏番茄酱、邦迪和Q-tips棉签的原因。“因为它们更好。”
但是是产品质量还是对产品质量的认知在引导顾客的决定？事实证明，认知是其中起到主要作用的角色。
“你为什么要买亨氏番茄酱？”
“因为它是最好的。”
“你尝过汉斯番茄酱吗？”
“我没有。我不会买汉斯番茄酱，因为人人都知道亨氏是最好的番茄酱。”
领先地位的认知
当你的品牌是新品类中的第一个品牌时，它就被普遍认为是原创和先锋。当其他品牌侵犯你的领地时，它们被普遍认为是跟风产品。
领先地位（这个词的两个含义，先锋和最畅销）的认知创造出一种强烈的感觉，你的品牌肯定是最好的。
竞争对手的认知就差很多。第二层的品牌为了扩大销量常常降价。低价对顾客来说意味着什么？“汉斯番茄酱肯定不如亨氏的好。”
在成熟的品类中，第二或第三品牌要在自己和领先品牌之间找到一个清楚的物理区隔几乎是不可能的。即使落后的品牌确实找到了某种区别，如何才能阻止领先品牌来复制这个概念呢？
我们称这个战术为“封杀”，并且把它推荐给每一个领先品牌。实质上，封杀就是进化或逐渐变化在奏效。
你不是在打造品牌，而是要创建品类
事实上，你完全不是在打造品牌。你利用分化来创建新品类，新品类的扩张使得你的品牌繁荣。
是什么打造了IBM品牌？是大量宣传和“深蓝”[1]做生意的好处的营销策划，还是IBM主导了主机电脑品类这个事实？
如果IBM公司没有推出中央处理机营销策划，《财富》500强的公司会继续使用加法机吗？不会。实现电脑这个概念的时机到了。（曾经有人说过，让自己成为领导人的方法是找到一个开始成形的游行队伍，然后拿着红旗跑到人群的最前面。）
是什么打造了戴尔品牌？是大量宣传和戴尔做生意的好处的营销策划吗，还是戴尔开创了购买个人电脑的新途径？（电话订购。）
定律12 第二者生存
在生存的斗争中，两颗靠得近的种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。
但是假设你的品牌不是第一，假设你的品牌没有机会成为第一，假设你的种子是那颗远离领先品牌的种子。那么你恰好处于能幸存下来的位置。你的品牌会受益于达尔文导出的另一条定律：第二者生存。
做领先品牌的对立面
在商业中，你可以把第二者生存的概念引申为“做领先品牌的对立面”。
领先品牌的战略是什么并不重要。无论它的战略是否合理，从根本上做领先品牌的对立面总好过抄袭领先品牌。
可能是一串，可能是人类精神的某种不恰当性，不管什么原因，作为强大的第二品牌总是有机会进入顾客的心智。
为什么年轻一代反抗年长一代？在音乐、服饰、食品和汽车等方面都如此。
“做得更好”陷阱
很多公司（和品牌）找到了“做得更好”的方法。他们没能解决的是心理问题。你如何说服你的顾客自己的品牌比领先品牌更好？
如果你制造更好的手表，你如何说服顾客，让他们明白你的品牌比劳力士更好？
如果你制造更好的电池，你如何说服顾客，让他们明白你的品牌比金霸王更好？
如果你生产更好的可乐，你如何说服顾客，让他们明白你的品牌比可口可乐更好？口味盲测证明百事可乐和皇冠可乐的口味都比可口可乐好，但是大多数人还是喜欢喝可口可乐。
做得不同
当领先品牌被推翻时，毫无例外都是因为第二品牌采用了“做得不同”战略。
Enterprise成为领先的租车品牌，不是因为在机场取代了赫兹，而是因为在郊区设立租车点并聚焦于“保险替换”市场。换而言之，Enterprise做了第二品牌应该做的事，在它和领先品牌之间设置心理差距。（在Enterprise的例子中，也存在物理上的差距。）
如今，Enterprise的年收入达到了69亿美元，而赫兹只有50亿美元。但你猜怎么着？赫兹仍然被普遍认为是租车业的领先品牌。
认知是一个长期的现象。正如赫兹的例子证明，你丢掉了销售额的领先地位，但仍然能在顾客的心智中保持你的领先地位。认知是无价的特性。我们完全期望赫兹在将来会重拾它的销售额领先地位。赫兹的任务很简单，因为它不必重新获得认知上的领先地位。
标准之争则不同
在标准之争中，要么是全部，要么什么都不是。如果美国的所有酒吧和餐厅只卖一种啤酒，百威的市场份额会在一夜之间翻一番。第二位置在标准之争中什么都不是。
这不是假设的情况。在可乐品类中，确实有一个每个餐厅一种可乐的标准。正如你可能预期的那样，领先品牌（可口可乐）在赢家通吃的餐厅市场所占的份额比它在超市和便利店所占的份额多得多，因为它在后两种地方遇到了百事可乐的竞争。（可口可乐拥有国内杯装零售可乐市场68%的份额，而百事只有22%。）
销售个人电脑操作系统（在苹果公司的案例中，是运行操作系统的电脑）就像在只卖一种可乐的餐厅里销售可乐。位居第二就没有多大好处，因为没有第二品牌的生存空间。
微软占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，它处于令人难以置信的强势地位。一个旧玩笑能说明微软的强大。
“装一个灯泡需要多少位微软软件工程师？”
“不需要。他们只要宣布黑暗就是标准。”
但当你面对像微软这样的竞争对手时该怎么办？你需要细分市场。你必须放弃一半甚至更多的市场，把精力放在剩下的板块上。你要和百威竞争，就显然要放弃低端酒吧和餐厅，聚焦于高端市场。”
定律13 修剪的威力
要让一株植物一直健康生长，就要修剪它。要让一个公司和一个品牌健康运转，企业园丁们应该做同样的事情。
每个园丁都知道，让树木保持旺盛的方法就是修剪。
为什么公司的园丁接受这个道理就很困难？朝各个方向生长会削弱植物，也同样会削弱公司。
每小时、每天、每周、每月，典型的公司都会向更多的产品、行业、分销渠道和价格点扩张。公司成长和生物的成长一样，几乎看不到。你看不到草的生长，你也无法看清公司的成长。
成长的限制
管理最终限制了公司最适宜的规模。你如何管理一项自己不懂的业务？
你办不到。此外，如果你能理解今天自己的业务，由于进化和分化，你可能无法理解明天的业务。
从长远来看，事物总是变得越来越复杂、越来越难以管理。从长远看，唯一的解决方法就是修剪。
橱柜定律
每天，美国的每个橱柜总是变得越来越乱。解决橱柜问题的唯一方法就是定期整理和修剪。
物理学家认为橱柜原理是热力学第二定律。在一个封闭系统中，熵（或者说无序程度）总是会增加。换言之，事物总是会变得越来越无序。
缓慢而潜伏的这一过程导致公司执行官误入歧途。一天天，很难看清分化在发生作用。（也没有人看清自然界中的分化。）你只有在回顾历史的时候才能看到分化的作用。不幸的是，那时已经为时太晚。
在园艺领域，你经常听到“修剪”这个词。在会议室里，你几乎从未听到过。会议室里的热点就是扩张。我们该如何扩张我们的业务，以增加销售额和利润？
升级神话
另一个对美国企业界造成巨大破坏的神话是“升级”神话。就是说，要尽可能浮夸地去定义公司的业务。AT＆T为什么要收购这些有线公司？因为AT＆T不是“电话”公司，它身处“通信”领域。
通信业务是什么？电话、电视、有线电视、卫星电视、互联网、报纸、杂志、广播、广告和公关都是通信业务的各个方面。
一家公司应该进入所有这些业务吗？当你扩大了所处业务的定义时，你就在逆分化潮流而行。随着时间的流逝，你应该考虑缩小你的业务范围。
升级语言和降级含义
“我们从事的不是啤酒业务，”库尔斯公司的营销执行副总裁说，“我们从事的是社会心情改善业务。”
对清晰的思维构成障碍的正是语言的不断升级。生活中没有哪个方面是没有受到这种升级政策影响的。
医生现在叫医师；
律师现在叫法律代理人；
警察现在叫法律执行官；
维修人员现在叫物理工厂经理；
看门人现在叫保管工程师；
垃圾收集人现在叫卫生工程师；
商业战略现在叫商业模型；
数字现在叫数据；
会计公司现在叫专业服务公司；
采购部现在叫收购部门；
人事部现在叫人力资源部；
鞭炮现在叫烟火；
监狱现在叫惩教设施；
“所有放烟火的人都会被法律执行官员拘捕并投入惩教设施。
金融服务公司是什么
经久不衰的商业热门词之一就是“金融服务”。很多公司想要成为定义为金融服务品类的领导者。但是那是人们的思考方式吗？
如果你想购买银行服务，你会去花旗银行那样的银行；
如果你想购买保险，你会去像保诚（Prudential）那样的保险公司。
如果你想购买股票或共同基金，你会去像美林证券那样的经纪公司。
“让我们去金融服务公司获得金融服务”不是人们谈论的方式。人们用特定的词语交流，而不是用通用性的语言。
“营销”和“营销传播”
波士顿烤鸡（Boston Chicken）刚开张时轰动一时。它是第一家聚焦于外带食用市场的烤鸡快餐连锁店。但是随后它的菜单上增加了火鸡、肉面包、火腿和其他食物后，并改名为波士顿市场（Boston Market）。
人人都知道鸡肉餐是什么，但是“市场”餐是什么？难怪这家公司最后破产了。
你可能知道很多著名的广告公司和公关公司，但是你知道有多少家著名的“营销传播”公司吗？”
说一个。
这些膨胀的机构常常把这种浮夸的名字看成没有坏处的吹捧。如果你的广告公司自称为整合营销传播公司，有谁会真的在意呢？你还是把它们看作是你的“广告公司”，称它们为“广告公司”，向别人介绍时也称其为“广告公司”吧。
营销传播作为一个品类名是没有未来的。
分拆和修剪
惠普不应该收购康柏公司（一项被郭士纳拒绝的交易），它本应该寻找方法去精简它的业务（可能要分拆打印业务），而不是使之更复杂。
分拆就像是给植物修剪。你如何确保植物处于健康状态？就是要定期修剪。
你如何保证公司处于健康状态？就是不断修剪，分拆那些在分化的环境中必然会从核心部分长出的新部门。
名字问题
当一棵树“分枝”时，会发生什么？每年，树的各个主枝会长出越来越多的分枝。
当品类分化时，会发生什么？同样的事情。品类会越分越多。当你试图用一个品牌覆盖所有品类时会发生什么情况？
你的品牌被拉伸，直到达到破裂点。这对品牌不利，对公司也不利。
要安全的成功。用第二品牌会让分拆部门变得容易得多。
定律14 创造一个品类
“这是什么？”这是所有新品牌的问题。如果你无法定义一个品类，你的新品牌就不太可能成功。
营销中最困难、回报也最高的工作就是创造一个新品类。
设想一家公司准备向新品类推出新品牌时面临的处境。没有关于新品类的定义，没有市场，没有分销渠道，也没有可参考的竞争对手。新品类中的第一个品牌确实是先驱，而先驱不得不解决所有的问题。
首先，也是最重要的问题，就是新品类的名字是什么。如果你无法简单地定义这个新品类，它就不可能获得成功。
品牌名跟随分支名
如同形式跟随内容一样，品牌名也跟随分支名。一旦为品类取了简洁的名字，接下来就是要选一个独特而出众的品牌名来显示品类的实质。
注意，试图把品类名包含在品牌名中的做法是多此一举。每个名字都应该独立存在，只能通过概念上联结，而不是靠字面的重复。
红色能量（Red Energy）对能量饮料品牌而言就是个多余的名字。此外，这个名字浪费了可以由“牛”这个字更好占有的一半的空间。
说到品牌名，词、音节和字母都是宝贵的。你不应该多此一举地把它们浪费在品类名上。在能找到短单词的情况下，也不要使用长单词。
最好的品牌名都简短、独特而出众，如劳力士、柯达、汰渍、佳洁士、耐克、索尼、Aleve、库尔斯、戴尔、谷歌、福特、雷克萨斯（Lexus）、赫兹、英特尔、Linux、Palm、维萨（Visa）、施乐（Xerox）、雅虎（Yahoo！）、Zara等。
什么时候该不同，什么时候该相同
打造品牌中通常被忽视的是包装。有时候应该和其他品牌一样，有时候则要不同。
当你试图成为既有品类中强大的第二品牌时，你的包装（不是主色调）应该模仿领先者。百事可乐推出了12盎司的6瓶和12瓶包装，告诉顾客百事和可口可乐是同一个品类的产品。
当你试图创建一个新品类时，就要做得不一样。酒吧或餐厅的几乎每种饮料都是12盎司罐装和20盎司瓶装。能量饮料作为一个新品类就要做得不同，于是红牛推出了8.3盎司的罐装。
更小的容积使红牛被认知为是一个不同于可口可乐、百威或雪碧的不同品类的品牌。此外，更小的包装比大包装更能暗示力量和能量。
选择简单，而不是复杂
人们通常喜欢长而复杂的品类名，因为这暗示着品类本身的重要性和复杂性。第一台电脑叫做ENIAC，是“电子数字积分计算机”的缩写。
它们为什么不把这个新设备叫做电脑呢？任何东西有几英里长的电线、18 000个真空管和数千个电阻和开关都太复杂了，所以不能叫做电脑。此外，ENIAC重达30吨，像它那样的大机器需要一个大名字。
IRIS科技公司发明了一个产品，起初叫做VideoTizer。它其实是一个“没有磁带”的录像机，能让用户把录像带内容数字化成普通的MPEG2视频文件。
录像带一旦被数字化，用户就能把数码文件“归类”，并“马上”跳到文件中的任何位置。这个特性（和很多其他特性）使得VideoTizer成为培训、教育和很多其他方面应用的理想演示设备。
实际上，售价5 000美元的VideoTizer具备橄榄球联盟球队使用的售价15万美元的录像回放设备的很多功能。
但是VideoTizer这个名字严重阻碍了品牌的发展。VideoTizer不仅复杂，而且它过于强调产品是如何工作的（即特性），而不是产品的功能（即好处）。
于是IRIS公司决定把这个新品类叫做“比赛分析器”，并且把这个设备推销给高中橄榄球教练。作为一个品牌名，公司选择了Landro作为品牌名，这个名字是IRIS科技公司CEO杰里·萨兰德（Jerry Salandro）的缩写。
Landro比赛分析器迅速取得成功。很多高中橄榄球教练把球队表现的提高归功于使用了这个高级培训机器。
你需要两个名字，而不是一个
Landro比赛分析器证明了另一个重点：每个产品都需要两个名字，而不是一个。一个品牌名和一个品类名。
没有思考清楚品牌名和相关品类名的相对功能，常常会导致没有必要的混乱。如PalmPilot，首先，品类名是什么？
你无法缩短这个过程
要建立一个热门的品牌，你首先需要创建一个热门的品类。Palm公司不应该把新品牌叫做PalmPilot，而应该把新品牌叫做Pilot掌上电脑。（这一解决方案忽视了一个事实，Palm在和Pilot钢笔公司的商标纠纷中失去了Pilot名字。）
从掌上电脑或PDA行业得到的另一个教训就是，在开创新品类时，在新生的品类和原有品类之间制造足够的“距离”是非常重要的。自然界青睐站在两个相反极端的物种。
新品类第一，新品牌第二
在打造新品牌的过程中，要先打造新品类这一点常常被忽视。在饮料品类中，当前的时尚是各种麦芽替代品饮料或“麦芽替代品”。现在所有大型的啤酒酿造商都在市场上销售麦芽替代品，如Smirnoff Ice、Mike's Hard Lemonade、Bacardi Silver、Skyy Blue、Stolichnaya Citrona、Sauza Diablo和Captain Morgan Gold。
2003年，这7个品牌在广告上的投入就超过了3亿美元。尽管品牌名可能很出名（特别是Smirnoff Ice和Mike's Hard Lemonade），但从长期来看，这个品类能否成功还很值得怀疑。
麦芽替代品是什么？啤酒是麦芽酿造的饮料，所以麦芽替代品必定是啤酒的替代品。但是我们不是已经有了啤酒的替代品吗？葡萄酒就是啤酒的替代品，各种类型的烈酒也是。
一些品类，就像一些物种一样，注定会灭绝，尽管令人惊讶的是很少有品类彻底灭绝。甚至打字机还存在，虽然它的日子已经屈指可数了。
当一个品类或一个物种渐渐衰败走上消亡之路时，公司对此也无能为力，如恐龙。它们吃健康的食物并经常运动，但后来还是会灭绝。条件在改变，你无法与进化对抗。
品牌只是达到目的的工具
目的就是创造顾客的青睐。事实上，顾客喜欢索尼数码相机胜过柯达数码相机，因为索尼品牌意味着“电子”，而柯达品牌意味着“胶片照相”。
柯达本应选择第二个方法：拯救公司。柯达应该做的是用一个新品牌推出一系列的数码相机。这里有两个好处。
数码相机第二品牌名能让柯达公司把柯达这个名字聚焦在照相上。胶片照相可能是一个濒临死亡的艺术，但是顾客要抛弃他们已经拥有的数百万个相机需要很多年。同时，柯达可以继续以柯达这个品牌名出售价值数十亿美元的胶片和相纸。
第二个好处就是创造了一个只代表数码相机的新品牌名。当品类分化时（就像数码照相从模拟照相分化出去一样），创造一个全新的品牌名的条件就成熟了。
如果公司能把重组的资源和独特的第二品牌名结合在一起，成功就几乎得到了保证。
赌未来
和电影《终结者》中的坏人不同，公司没有那么奢侈的机遇可以回到过去推出品牌。公司必须赌未来，也因为如此，它们才显得保守。
如果新品类没有发展成大市场怎么办？如果增加了创建品牌名的费用，我们就是在浪费资源，所以还是用现成的品牌名吧。
如果品类一直很小，“确保安全”就是一个很好的哲学。但是如果新品类像手机、个人电脑、淡啤和健怡可乐那样迅速发展并获得了巨大的成功，该怎么办？
“确保成功”是更好的哲学。假设新品类将获得巨大的成功。这个假设青睐使用新的品牌名，而不是延伸品牌名。随后如果品类成长了，你就做了正确的事情。
机会在哪里
机会不在品牌中，而在品类中。在美国商标和专利局注册的商标就超过250万个。其中大多数品牌没有价值或价值很小。但是其中一些品牌价值数十亿美元。是什么造就了品牌的价值？
星巴克是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“高端咖啡连锁”品类。
劳力士是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“豪华瑞士手表”品类。
红牛是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“能量饮料”品类。
汰渍是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“洗衣粉”品类。
好事多是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“仓储俱乐部”品类。
家得宝是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“家居装修仓储店”品类。
品牌有多强大取决于品类有多强大。如果没人想买昂贵的瑞士手表，那么劳力士品牌就没什么价值。如果高端咖啡消费直线下滑，那么星巴克品牌就会失去很大的价值。
公司应该考虑创建品类，而不是品牌。如果你能构想出新品类，然后用一个独特的新名字去抢占这个品类，你就有了强大的组合。
品类在哪里
在街上还是大卖场里？在药店、百货商店，还是超级市场？
都不是。品类存在于顾客的心智中。创建品类的方法和创建品牌的方法是一样的。你要把品类名定位在预期顾客的心智中。
但是，要注意市场调研。如果你想知道顾客心智中有哪些品类，你不必非要依靠市场调研。
顾客很少使用品类名来描述他们的感觉。当你问顾客他们喜欢哪一类轿车时，他们很少会说“欧洲豪华轿车”。他们会说“奔驰或宝马”。他们可能按品类思考，但用品牌来表达。
当你问某人喜欢哪一类啤酒时，很少人会说“欧洲高档啤酒”。他们会说喜力或贝克。他们可能思考的是品类，但是谈论的是品牌。
所以营销人员自然也遵循相同的模式。他们会忘记品类，直接推销品牌。大错特错。除非你是新品类的第一，否则你不可能抓住预期顾客的注意力。
预期顾客通过与旧品牌的联系来看到新品牌。当可口可乐推出能量饮料KMX时，预期顾客会想：“红牛是其他人都觉得很棒的品牌，我为什么要喝KMX呢？”
当你推出代表新品类的品牌时，你就排除了比较因素。现在新品牌有机会进入预期顾客的心智，因为还没有其他品牌占据这个品类。
心智中的格子
心智就像是邮局中的归类箱，邮件递送人路径上的每个名字都有一个格子。每封邮件都根据信上的名字被放入相应的格子里。如果没有适合新邮件的格子，那么它就被归到无法送达的一堆邮件中。
品牌也是如此。顾客心智中每个品类都有一个格子。如果格子的名字是“安全轿车”，那么这个格子就属于沃尔沃品牌。
但是邮局和心智之间有一个大差别。邮局可以递送几乎任何东西，心智则不同。如果品牌在顾客的心智中牢牢地确立了格子，那么第二品牌就没有机会，除非它采用定律12“第二者生存”中提到的战略成为对立面。
说一个标明“安全轿车”的格子中的第二品牌。说一个标明“终极座驾”格子中的第二品牌。都很难做到。
所以新品牌应该避免尝试进入别人的格子。新品牌要创建它们自己的格子或品类。
定律15 确立一个敌人
每个品牌都需要一个对手。宝马、劳氏和百事可乐确定了它们的对手，然后再成为对手的对立面。
确立一个敌人几乎和开创一个新品类同样重要。任何品类除非有一个敌人，否则就无法成功。任何新品牌除非有一个敌人，否则也无法成功。
世界上到处都是没什么成就的发明，因为它们没有敌人。它们仅仅是有趣的概念，却在顾客的心智中找不到位置。
解决问题是不够的
大多数人不是从问题的角度思考，而是从品类的角度思考。“我需要一份更好的工作、一座更好的房子、一辆更好的车、一份更高的薪水。”
汽车解决了什么问题？人们对马挺满意的。（即使是今天，有些人仍然想回到过去，远离汽车造成的噪声、花费、交通拥挤和所有其他问题。）
分化的关键点是识别敌人的身份。要建立一个新品类，识别敌方品类的名字会有所帮助，然后设法迫使新品类尽可能从既有品类分化出去。
创建新品类是不够的
你通过在顾客心智中建立一个新品类，并确保你的品牌是第一个占据新品类的品牌来打造品牌，但是这还不足以确保营销的成功。
这个战略忽视了重要的一点。顾客为什么要把新品类放入他的心智中？事实上，普通人心智中的垃圾足以持续好几辈子了。
如果有机会的话，大多数人宁可清空心智中早已存在的垃圾。他们不需要也不想记住堵在心智中的数百个品类和数千个品牌。
你要问问自己，顾客为什么要花时间把你的新品类放在他的心智中？
把新品类放入心智的最好方法就是用新品类去攻击旧品类。这就像是服饰和时尚。把新的时尚品牌放入顾客心智的最好的方法就是让旧的时尚品牌过时。
新品类需要敌人
如果你研究历史，很容易看清这个战略是如何发挥作用的。威士忌曾经是美国销量最大的蒸馏酒。随后一个叫做杜松子酒的新品类出现了。杜松子酒是如何成为一个大品类的呢？杜松子酒把威士忌当成了敌人。威士忌过时了，现在杜松子酒是最“流行”的饮料。
每个新品类都是通过把自己针对既有品类定位而进入顾客心智的。将既有品类作为它的敌人。
比如说健怡可乐品类。健怡可乐的敌人就是常规可乐，但是这把领先品牌（健怡可口可乐）放在了尴尬的位置上。健怡可口可乐应该通过投放这样的广告来攻击常规可乐：“什么？才150卡路里？”
换句话说，健怡可口可乐应该把常规可乐和香烟或不系安全带驾车放在同一个品类里。这些产品都对你不好。
如果可口可乐是你品牌名的一部分，那么从心理上就很难做到。这也是可口可乐公司应该为其健怡产品使用Tab或其他名字的另一个原因。
数字表明，可口可乐公司和百事公司当前的做法都不够成功。尽管肥胖是美国健康的头号问题，常规可乐和健怡可乐的销售比例超过二比一。这真是没面子。
健怡可口可乐有两个缺点。前半个名字“健怡”给这个品牌造成的印象是“味道不是很好”，后半个名字“可口”使得可口可乐公司无法使用最有力的营销工具，攻击可乐品类。
在高科技领域，一个新产品或系统如果没有“杀手级应用”，就会被认为毫无价值。如互联网，在杀手级应用出现前只是个高科技的新鲜玩意。这个应用就是电子邮件。
电子邮件的敌人很容易界定，那就是常规邮件和传真，特别是传真。
传真让电报出局，而现在的电子邮件让传真出局。
定律16 推出品牌
高大的橡树是由小小的橡子长成的。
最大、最有实力的世界级品牌都是从很小的概念起步的。如果你试图用大量资源强行发展你的新品牌或新公司，包括巨大的广告预算，你就不可能成功。
时间和耐心是你的盟友
给植物浇灌太多的水和肥料，植物就会死亡。品牌同样如此。
最强大、持续时间最长的品牌都是从既有品类分化创建的，但是分化是一个缓慢的过程。电视机是1924年发明的，直到第二次世界大战之后才成为大众商品。20世纪30年代推出电视机品牌的公司就有可能破产。
A理论vs.B理论
A理论（代表“飞机”airplane）指飞机式推出。你的新品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺后，在巨大推力下飞离跑道。品牌在空中飞行了一段时间后，它就开始加速进入巡航高度。
B理论（代表“大爆炸”big bang）指火箭飞船式推出。你的新品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。
广告业倾向于火箭飞船式推出，因为传统上广告策划是以大爆炸方式推出的。这是脱离噪声水平并获得足够关注的唯一方法。
公关没有其他选择，它必须采用飞机式起飞。公关计划无一不是在一段长时间内展开的。这是公关处理媒体需要的唯一方式，因为媒体的焦点在于抢先报道和独家报道。
自然界是怎样的
自然界提供了很多例子证明缓慢生长有优势。小型狗的寿命比大型狗长，生长缓慢的硬木类比生长快速的软木类寿命长。
现存最古老的树不是那些大型美洲杉，而是只有55英尺高的刺果松。这种树的树龄估计有4 767年，这就意味着这种独特的刺果松每年只长高1英寸的1/1 400。（你的指甲比它长得快得多，每年大概能长1.5英寸。）
如果混凝土缓慢凝固，而不是快速凝固，它就会更坚硬。在炎热季节，施工队会给刚铺设的道路喷水以降低混凝土的温度，减缓它凝固的速度。
两个问题：可信度和传统
推出一个定义新品类的新品牌有两个问题。
第一个问题是可信度。新概念不可信，特别是当在广告中推出的时候。如果伟哥是通过广告运动推出，它可能一无所成。
广告就像垃圾信息。（事实上，垃圾信息是广告，虽然并非所有的广告都是垃圾信息。）广告的可信度很低。要有效果，就需要只有第三方才能提供的可信度。第三方可以是朋友、邻居、亲戚，特别是媒体。
这就是为什么推出新品牌时最有效的营销方案就是从公关开始。公关会推动口碑，从而为品牌建立可信度。品牌只有在获得一定的可信度之后，公司才能将资源花在广告上。
在可信度之后，第二个问题就是“传统”。人们想买“传统”的商品。换言之，人们想买其他人买的东西，通常他们不想被看成是非传统的。
当然，如果这个结论完全正确，那么要让一个新的概念发展起来就是不可能的，无论它是淡啤还是婚前同居。幸运的是，有一部分顾客认为他们是非传统的，他们不仅愿意，有时甚至渴望尝试新事物。
那么，推出新品牌的诀窍就在于和非传统人群建立联系，或被营销人员称为创新者或最先尝试者的人群。由于这个原因，这个过程需要时间。
一个新概念要登上传统阶梯是需要时间的。从底部的完全非传统上升到顶部的完全传统。
其他复杂的因素
每个人既是传统的，也是非传统的。就是说，人们可能穿着传统，但是愿意尝试街区中新开的餐馆。另一方面，愿意购买高科技产业提供的所有新玩意的电脑迷们，可能靠比萨、汉堡和激浪红色代码（Mountain Dew Code Red）过活。
年轻一代在这个过程中也起了作用。每代人通过反叛上一代人而建立自己的身份，这是很自然的事情。这种反叛通常体现在音乐、服饰、发型、食物和饮料的改变中。
很多品牌通过创造代表年轻一代的认知而建立起来，如宝马、Mini Cooper、百事可乐、激浪、红牛、Tommy Hilfiger、The Gap和Abercrombie＆Fitch。
突变的作用也不可忽视。那些希望自己的子女就是自己翻版的父母们总是会感到吃惊。突变和自然选择使得下一代不仅反叛而且不同。
推出新品牌包括解决几个问题。如何在一个先天缓慢的过程中迅速移动？如何为没有可信度的新品牌“（以及新品类）建立可信度？
这两个问题都很复杂。处理这两个问题的最好方法就是叫做透露（leak）的公关战略。在品牌准备推出前，你就把有关新品牌的信息透露出去。概念越激进，酝酿期就越长。
打造品牌，特别是在新品类中打造品牌，并不容易。你可能有全世界最好的产品、最好的营销战略、最好的名字（代表新品类和新品牌），也可能有最好的资源。
但是如果你没能先进入预期顾客的心智，就无法成功。
那么如何进入心智
对大多数营销人员来说，传统答案是广告。我们雇用一家广告公司，制定广告预算，准备广告计划（最好是庞大的广播电视投放），播出广告片，推动营销策划。
然后坐等成果。在大多数例子中，结果都是大失所望。实际上，广告不是推出品牌的好方法。广告的角色和职能体现在品牌维护过程中，而不是在品牌打造的过程中。
现在已经是公关的时代，如今你要用公关而不是广告来打造品牌，而广告则担负第二角色。
事实上，像星巴克、沃尔玛、Palm、伟哥和红牛的品牌几乎都是没有依靠广告就建立起来的。
广告缺乏可信度，而可信度是打造品牌过程中的关键因素，只有公关能提供能让你的品牌进入顾客心智的可信度。
此外，广告人推行的大爆炸方式也不会奏效。你需要用公关缓慢蓄势。广告应该在品牌通过公关建立起来后维护品牌。
当你的品牌能制造新闻时，它就有了制造公关的机会。制造新闻最好的方法很简单：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。新闻媒体想谈论新的东西、第一的东西和热点的东西，因为他们肯定不想谈论更好的东西，因为这使得媒体看起来像是单个品牌的托。
另外，别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更有力，这就是为什么公关通常比广告有力。
正因如此，20年来，公关已取代了广告，成为打造品牌的最大的力量。
你不能简单地用公关替代广告
借助公关推出品牌和借助广告推出品牌是两件完全不同的事情。当你借助公关推出品牌时，你必须改变你做的每一件事。
忘掉广告知识并不容易。广告和营销在经理人的心智中是紧密关联的，以至于很多人不会考虑不用广告推出新品牌。
经理人也不会满足于推出中等广告规模。大爆炸思维在经理人的心智中根深蒂固，每一个品牌的推出都被描述成“我们曾经执行过的最大的广告项目”。
我们强烈建议所有的新品牌都只借助公关推出，这个推出过程包括7个步骤。
第一步：透露
第二步：缓慢蓄势
公关策划就像是鲜花开放那样缓慢。公司必须让公关策划有足够的时间来蓄势。这就是为什么公关通常是在新产品或新服务的细节最终敲定前几个月就开始启动。
第三步：招纳盟友
当你能让别人帮你传递信息时，你为什么要单独行动？
公关策划的缓慢蓄势使得你有足够的时间为你的事业招纳盟友。此外，公关常常会吸引志愿者。
第四步：从低往高出场
你在会走路前必须先学会爬，在会跑步前必须先学会走路。媒体也是如此。你必须从小媒体开始，可能是在一则时事通讯中被提到，然后转移到行业出版物。然后从行业出版物这一级往梯子上方走，转移到一般商业出版物。最终你可能会看到你的新产品或新服务出现在全国广播公司晚间新闻（NBC Nightly News）里。
阶梯的每一级都为你的品牌增加可信度。
第五步：产品调整
在公关推出品牌的过程中，反馈是一个重要因素。通过在产品正式上市前发动公关活动，就有足够的时间在产品上市销售前对其进行调整。这是一个大优势。
广告则相反。一旦广告策划发动，公司就只能认命。反馈很少，在把产品推向顾客之前没有时间来调整产品或服务。
第六步：信息调整
当你推出一个新产品时，你通常会发现你有一大堆特性可以放在你的品牌上。
你应该聚焦在哪个特性上？
这种问题可以在会议室里讨论上无数个小时。通常人们会避而不谈这个问题，结果品牌推出时就有好多特性（牛顿掌上电脑就是这样），或者做出一个错误的决定。因为公司最高决策层总是缺乏一定的客观性。
他们的意见不仅会有帮助，而且可能对预期顾客非常有说服力。他们掌控者顾客的意见，你如果冒犯了他们就要承担风险。
第七步：软性推出
新产品策划的公关阶段应该有多长？这取决于很多因素。所以我们推荐“软性”推出。
新产品或新服务应该在公关策划执行之后才能推出。准备好后产品才能推出。换言之，是在媒体报道结束之后，不能太早，也不能太晚。
软性推出会打乱预算和公司的计划，它甚至可能会导致生产和分销的问题。
就是这样。在营销和生活中，时机就是一切。在恰当的时间用恰当公关推出恰当产品是不可阻挡的组合。
定律17 总结
一个公司骑一匹马可以跑上几年，然后品类分化了，一切都失控了。
一家公司历史上的关键事件发生的时间是当“主枝生长出分支”的时候。
分化创造机会，同时也带来问题。想用同一个品牌名涵盖两个分支的公司会处于极其危险的位置。
它们就像是马戏团表演者站立着同时骑两匹马。马术表演很精彩，但是如果每匹马奔向不同的方向，会发生什么情况？骑马的人和马会立即让公司解体。
在马戏团不会发生这样的事情，因为骑马的人能始终控制两匹马。在市场上，情况就不同了。处于泥泞的中间地带的公司会被分支的进化撕裂。
进化是达尔文的第一条革命性观念，这个观念获得了所有的注意力。他的第二条观念分化却被忽视了。品牌无法进化，除非它是第一个被创建的。
先分化再进化是自然界事物的发展规律。在打造品牌时也是一样的。公司需要在如何第一个创建品牌上投入更多的注意力。如果你正确地做了品牌创建工作，你就能建立一个别人无法超越的品牌地位。
从长远来看，除非用围绕新品类创建的新品牌来替换过时的品牌和垂死的品牌，否则公司就会死亡。公司除了在客户关系管理软件上投资，还应该在品类替代管理系统上投资。
分化是关键
创建新品牌机会的最大的单一来源就是分化。但是和自然界不同，品类不会随环境条件的变化而分化。（想想顾客。）品类随着公司推出分化概念的新品牌而分化。
时机很重要。你可能不想（通过新品牌）推出一个新品类，因为这会使你的原有品类过时。但是如果你坐等竞争对手抢先推出新品类，那么从长远看你会失败。第一者生存。
顾客买的是品类，而不是品牌
谈了这么多关于品牌和打造品牌的内容，真理就是，顾客买的是品类而不是品牌。品牌名是品类所代表的特性的缩写。
要买一辆有“声望”的汽车的人通常会买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有声望的汽车”要更简单、更迅速，心理上也更满足。
奔驰失去有声望的轿车这个含义的一天就是奔驰品牌失去其大部分价值的那一天。
顾客使用品牌名来代替品类名的最好证据就是品牌名成为通用名称日益明显的趋势：舒洁、施乐、思高胶带、可口、杰利奥、Rollerablade、Palm电脑。
如果你有幸拥有了一个品类中强大的领先品牌（维萨、百威、可口可乐等），而品类表现出很少的进化或没有进化，那么你的生活就是甜蜜的。
富有的人越来越富，贫穷的人越来越穷。你不仅不可能失去领先地位，而且很有机会扩大你对第二品牌的领先优势。
大多数公司没那么幸运。大多数公司就像森林中的矮树。比它们更大、更强、更高的竞争对手会阻挡阳光，使得它们难以成长。
品牌进化，品类分化
品牌如果处理得当，它就能随着时间进化而变得更强大，主导性也更强，但是总存在分化的危险。
想要涵盖一个分化品类的方方面面的品牌几乎肯定会失去主导地位。更好的战略是定期修剪品牌，这样它在顾客心智中就一直代表一个单一的概念。
然而，从长远看，品牌维护是失败者做的事情。除非公司有勇气推出新品牌去利用分化产生的新品类的优势，否则这个公司就没有未来。
进化是一股强大的力量，但是仅进化本身无法解释超市、药店、服饰店、鞋店、折扣店和便利店中存在的数十万个品牌。
分化创造出令人难以置信的多种多样的品牌。从一棵树上将会有很多主枝长出来，从每个主枝上，很多分支会长出来，这个过程不会停止。我们今天看到的只是未来必定会登场的很多非凡的新产品和新服务中的少数例子。
从这个角度看品牌会很壮观，在几股力量的作用下，最初品牌只有少数的形式甚至只有一种形式，随着这个星球按照万有引力定律不断旋转，就从如此简单的开始发展处有史以来最美丽、最壮观的无穷无尽的品牌，并且这些品牌在不断进化。
一生二，二生三，三生万物。
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