学习任何一项知识技能，最快的方法就是向标杆学习。企业管理方面的标杆，无疑是华为公司。华为公司的管理集聚了国内外优秀管理咨询公司的最佳实践，并且经过了华为自身的改良和优化，较为适合中国企业学习和借鉴。
华为公司在管理方面值得我们学习的有很多，比如干部管理、薪酬管理、绩效管理、项目管理，但通用性强且最值得借鉴的，无疑是华为的任职资格管理和流程管理。
任职资格管理是人力资源管理的重要模块，搭建任职资格体系主要分三个步骤。一是搭梯子，构建员工的职业发展通道，专业通道一般分为初做者、有经验者、骨干、专家、权威五个层级，管理通道一般分为管理自己、管理他人、管理经理、管理职能、管理业务、管理业务群、管理集团七个层级。二是做尺子，制定每个层级的任职资格标准。华为公司的任职资格标准包括基本条件、参考项、资格标准三部分。基本条件用于初步判断是否具有申请一定级别的资格，主要有现职状况、学历、经历三个要素。参考项用于除基本条件之外的必要条件，主要有绩效、品行两个要素。资格标准是用于衡量是否能够获得资格的主要标尺，主要有业务活动、基本素质、知识技能三个要素。三是照镜子，制定任职资格等级认证程序，主要有申请、审核、测试、评议、评审、颁证六个步骤。
任职资格管理体系搭建完成后，可以跟人力资源其他模块实现深度互动。比如，基于任职资格做人力规划，明确未来几年各任职资格等级人员的需求数量；基于任职资格等级晋升开发学习课程，形成各职位类的学习地图；将任职资格晋升与薪酬挂钩，打通任职资格等级与薪级，激励员工不断提高能力素质。所以说任职资格管理是不可或缺的模块，导入任职资格管理可以让企业的人力资源管理体系更加健全。我在这一段时间正在为一家客户导入华为式的任职资格管理，虽然还未应用，仅仅是把每个任职资格等级的行为标准梳理了出来，员工就普遍反映这是好东西，因为任职资格标准让员工明白了自己该怎么工作，以及按这个标准工作并实现晋升后可以获得的薪酬涨幅。
任职资格管理提升了华为的组织能力，流程管理提升了华为的运营能力。任正非曾说过：“企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效。”我们阅读华为公司的内部文件，几乎谈必称流程，可见华为对流程管理有多么的重视，也能看出流程管理对华为飞速发展起到了多么大的作用。
华为引入流程管理，要追溯到在20世纪90年代，当时任正非频繁出访欧美等国，希望华为可以向西方企业吸收一些发展经验，学习一些先进的发展理念。在考察的过程中，IBM公司中的流程化管理引起了任正非的兴趣。回国之后，任正非邀请了IBM公司的管理咨询顾问为公司IPD（产品集成开发）提供咨询并进行诊断，并最终决定从IBM引入流程管理。因为任正非感觉到华为的高浪费和高成本实际上源于部门岗位之间各自为战，缺乏必要的合作与联系，以至于整体的工作陷入盲目无序的状态。对于华为而言，尽快加强流程管理，打造一套完善的流程管理体系已经迫在眉睫。华为有必要让每一位员工都成为公司流程中的一个标准配件，使其严格按照流程来逐步推进。
经过多年的改革，华为的管理已经焕然一新，盲目研发、资源浪费、内斗内耗、执行力低下、库存率偏高、成本太高等问题迎刃而解。华为开始成功减负，发展速度和运作效率有了很大的提升。
关于华为公司引入流程管理的历程我们就讲到这里，接下来我们系统介绍一下华为公司的流程管理体系。华为公司的流程架构是典型的OES法，共分为Operating业务类流程、Enabling使能类流程、Supporting支撑类流程三层。
业务类流程是客户价值创造流程，是完成对客户的价值交付所需的业务活动，属于前台流程。IPD（Idea to Market)集成产品开发、Market to Lead市场到线索、Lead to Cash从线索到回款、Issue to Resolution问题到解决都属于业务类流程。这几个流程就是任正非讲的打粮食的流程。
使能类流程是响应运作类流程的需求，用以支撑运作类流程的价值实现的流程，属于中台流程。Develop Strategy to Execute开发战略到执行、Manage Capital Investment管理资本运作、Manage Client Relationships管理客户关系、Service Delivery服务交付、Supply供应链、Procurement采购、Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系都属于使能类流程。
支撑类流程是公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在，属于后台流程。Manage HR管理人力资源流程、Manage Finances管理财经流程、Manage BT&IT管理业务变革&信息技术、Manage Business Support管理基础支持是典型的支撑类流程。
透过华为公司的流程架构图可以看出很多内容，比如可以看出华为公司研产供销的价值链是比较全的，具有很强的价值链管理能力；华为公司对战略管理非常重视，专门规划出“开发战略到执行”这个一级流程，而且这个一级流程作为使能类流程，为业务类流程提供方向指引；还可以看出华为公司的业务类流程是端到端闭环管理的，比如“从问题到解决”一级流程，把华为公司客户导向的价值观落在了实处。
制定企业的流程架构，是流程管理中流程规划的重要工作。流程规划对战略落地、组织结构调整、制度流程优化、权责体系梳理都有着深远的指导意义。本课程里会有一讲专门介绍如何实施流程规划，大家到时听完后可以试着做一下自己企业的流程架构图。
接下来，我们以“LTC从线索到回款”一级流程为例，看一下华为公司的流程具体是如何运作的。LTC是华为业务流中的一段。华为公司创造价值的业务流，从研发概念Idea到问题解决Resolution，是一个完整的端到端的闭环，这个完整的业务流被切割为IPD、MTL、LTC、ITR四段。
这个就是流程管理里常说的流程分段，按照科学方法对流程分段后，每段流程的起点终点、责任主体、输出成果就会非常清晰聚焦、便于管理。流程分段也是流程分级的过程，通过流程层层分级，组织结构方面可以梳理出最底层的岗位，绩效管理方面可以把公司战略目标层层分解到个人，从流程分级的角度去细分组织结构、分级绩效指标，可以做到逻辑严密、不重不漏。当然，流程的分段分级远没有上面介绍的这么简单，流程之间存在着复杂的上下游、嵌套、引用关系。
LTC一级流程被分割为三个二级子流程，分别是管理线索ML、管理机会点MO、管理合同执行MCE。这个流程的归口管理部门，流程管理上叫流程所有者，是销售部门或营销管理委员会，销售部门对该流程的梳理、优化负有主导责任。
介绍到这里，大家可能会觉得华为的流程管理好像也没有什么特别之处。是的，如果单单是这样的流程管理，的确是支撑不了华为的飞速发展。其实，流程只是一个绝好的管理载体，管理真正发挥作用，光有载体不行，还要有附着在流程上的组织、岗位、角色、责权利、绩效、规则、标准、IT、文化，这样才能形成以流程为管理对象的领先的管理体系。
一些企业自主推行或在咨询公司辅导下推行流程管理，之所以没有取得预期的效果，很大一部分原因就是只通过流程规划梳理出了流程架构、流程清单，比着华为的虎画了个猫的骨架，甚至骨架画的都不逼真，骨架上附着的皮肉就更不用说了，至于传神就更谈不上了。接下来，我们通过几个点，看一下华为的LTC流程是如何配置组织、岗位、角色、责权利、绩效、规则、标准、IT、文化的管理要素的。
一是引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责。传统企业的销售工作是割裂的，销售部门负责拿合同，技术部门负责产品设计，生产部门负责生产制造，各自对各自的指标负责，整体的交付指标没人承担，结果往往是局部最优整体最差。华为公司的CC3铁三角作为一个整体，是华为面向客户的统一界面，从机会点验证到合同关闭全程负责，更好地实现了以客户为中心。CC3指的是三个关键角色，分别是客户责任人（AR）、解决方案责任人（SR）、履行责任人 (FR)。AR的职责是确保客户满意，与客户建立良好关系，同时保证项目盈利性。SR的职责是确保提供满足客户需求的有竞争力的解决方案。FR的职责是保障合同成功履行，以及客户对合同履行的满意度。在铁三角对项目全流程负责的前提下，三个关键角色在LTC三个子流程的管理主体也会有所侧重，比如管理线索的是客户责任人（AR）的主责。这个点的介绍，目的就在于向大家说明组织、岗位、角色的合理配置对于流程管理来说是多么的重要。
二是针对流程关键控制点，建立评审和决策机制，制定授权和监督规则。LTC流程有三类关键控制点，分别是销售/交付决策点、专业/综合评审点、质量/风险控制点。华为公司导入LTC后，将17个要素评审整合为4个专业评审和1个综合评审，优化评审界面, 提升评审效率，提供详细的评审结果和全面的反馈来支撑决策。华为强调让听见炮火的人决策，专业上讲叫分级授权，把决策权较多的交给给一线，简化决策流程，提高组织效率。华为把建议权和决策权做分离，专业线只做评审不做决策，决策者聚焦决策要点，不做评审，避免盲目决策。评审权和决策权不分离的现象在传统企业较为普遍，职能部门把评审权当做决策权来行使，坐在办公室不顾实际退流程，经常是业务开始运作了物资还没到位，一线人员叫苦不迭。
三是引入大量职业化工作模板，做强能力柱。任正非非常重视模板化，他曾说过：“模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的。”华为公司在导入LTC流程时，同步导入了职业化的工作模板，对流程中的立项报告、合同等做了统一的规范。有的企业流程优化的效果不好，一部分原因就是单单梳理了流程，就像建设大桥，仅仅把桥面做的很结实，但是支撑桥面的桥墩也就是员工的专业能力达不到，流程优化的效果也难以发挥出来。以前我帮助一家企业优化了促销管理流程，方案出来后公司上上下下都很满意，但是运行了一个多月后，客户总经理向我反馈了意见：“经过流程优化，促销活动的时间节点卡住了，促销活动实现了节奏化，不像以前一团乱麻，但是每个节点执行的不好，比如制定促销方案，促销是按时完成了，但是制定出来的促销方案质量不行，多次返工。”听到客户的反馈后，我迅速启动了促销管理经验萃取项目，从内部优秀人才中提取促销方案制定、促销活动开展等成功经验，把这些经验转化为表单、模板、工具、案例、课程，把优秀员工的经验复制给普通员工，经过2个多月的课堂培训和在岗教导，促销活动方案由以前的6次定稿改善到了2次定稿，促销管理流程的绩效明显改善。所以我们在实施流程变革时，一定要导入经验萃取项目，做强能力柱。
